Файл: Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития.pdf

Маркетинговая работа требует организации специализированной службы на предприятии. Это означает, что текущая и будущая работа с клиентами координируется Сектором персональных менеджеров Департамента корпоративных клиентов и бюджетов [3]. Сектор составляет списки VIP-клиентов крупных клиентов банка и назначенных им персональных менеджеров. При необходимости менеджер организует встречу с клиентом, сообщая информацию клиенту и согласовывая с ним дату и место встречи, т. Е. Отдел выполняет организационные, методологические и аналитические функции в отношениях с клиентами.

Тип маркетинговой услуги - товарно-функциональный. Такая организация сектора менеджеров представляет собой сочетание функционального и продуктового подходов, при котором все функционеры сектора, выполняя обязанности, возложенные на них в контексте определенной группы продуктов, координируют свои действия [5].

Сектор в процессе сопровождения банковских транзакций и клиентских транзакций взаимодействует с бизнес-единицами департамента, решая следующие задачи:

- определяются направления и направления распределения свободных денежных средств населения;

- определяет отношение клиентов Сбербанка к своей работе (осведомленность клиентов о перечне банковских услуг, удовлетворенность полнотой и степенью реализации этого списка);

- раскрывается влияние расположения филиалов и их количества на отношение клиентов;

- определяет потребность основных потенциальных клиентов в определенных банковских услугах и операциях;

- выявить негативные моменты в качестве обслуживания клиентов;

- определяет значимые факторы, важные для потенциальных клиентов в качестве обслуживания [10];

- раскрывается потребность (предпочтение) населения в предоставлении определенных банковских услуг, показан уровень получения информации о спектре банковских услуг;

- учитывает профессионализм сотрудников, качество обслуживания;

- анализирует положение других банков на рынке банковских услуг;

- анализирует качество обслуживания, рассматривает параметры отношения к клиенту [7];

- выясняет, насколько высок уровень достаточности получения рекламной информации об услугах Сбербанка;

- выявляются предпочтения респондентов относительно выбора способа получения информации о банковских продуктах.

Основные направления коммуникационной деятельности службы персональных менеджеров [4]:

Организация работы сектора персональных менеджеров в ПАО «Сбербанк России» напрямую вытекает из механизма взаимодействия структурных подразделений Восточно-Сибирского банка Сбербанка России при обслуживании VIP-клиентов и крупных клиентов Банка - юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, где Целью определения механизма взаимодействия подразделений является [2]:

- улучшение качества банковских услуг

- предоставление максимального количества банковских услуг для клиентов банка

- оперативное решение вопросов, связанных с обслуживанием клиентов банка

- развитие и углубление партнерских отношений между банком и основными клиентами банка

- предоставление клиентам ряда банковских услуг;

- проведение постоянного анализа финансовых потоков клиентов банка с целью оценки эффективности использования финансовых продуктов и услуг банка, выявления потребностей клиента в использовании дополнительных банковских услуг и изменения условий используемых услуг;

- осуществление согласования условий обслуживания со структурными подразделениями и руководством банка [6];

- подготовка предложений по использованию банковских продуктов

- изучение потребностей клиентов в банковских услугах, анализ услуг, предлагаемых другими кредитными организациями;

- взаимодействие со структурными подразделениями по вопросам привлечения временно свободных средств клиента в банк;

- ведение переговоров с клиентами об условиях размещения средств с использованием различных финансовых инструментов (депозиты, депозитные сертификаты, векселя и другие ценные бумаги) [10];

- согласование объемов и стоимости привлеченных средств;

- мониторинг

2. Развитие основных ресурсов отрасли:

- удобочитаемый формат базы существующих ПК (персональные клиенты - далее)

- четкие обязанности менеджеров, поведение и т. д.

- подборка всей необходимой информации, коммерческих предложений для клиентов

- сегментация рынка

- установление каналов взаимодействия с другими секторами банка

- отработка знаний в кругах клиентов

- работа над ошибками

- предложить готовую продукцию на рынок [1]

3. Разработка базы ПК:

- Формирование базы ПК

- сегментация

- выбор способов входа в ПК

- анализ качества исследования и действий конкурентов

Дополнительно - участие в семинарах, выставках и пр. [5]

Для успешного продвижения банковских продуктов необходимо изучить клиента. Технология исследования потребителей с точки зрения маркетинга состоит в индивидуализации клиентуры, то есть проведении ее сегментации с использованием маркетинговых инструментов, в индивидуализации критических факторов успеха. Последний шаг - проанализировать целевую клиентуру, в отношении которой разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

Сегментация клиентов

Изучение клиентуры начинается с ее сегментации. Для отделения банка наиболее подходящими являются следующие признаки сегментации рынка клиентуры [8]:

1) географический: по микрорайонам, если филиал охватывает территорию; по зонам (кварталам, улицам), если торговая точка работает в микрорайоне;

2) демографический: пол; возраст; размер семьи; этап жизненного цикла семьи (молодая семья без детей, семья с малолетними детьми, семья с более старшими детьми, пожилые супруги без родителей); социально-экономический (уровень дохода, уровень образования, вид деятельности; для юридических лиц — юридическая форма предприятия, объем продаж, число занятых, срок деятельности, основные показатели баланса) [4];

3) психографический: тип личности (увлекающаяся натура, любитель поступать “как все”, авторитарная натура, честолюбивая натура); стиль жизни (традиционалисты, жизнелюбы, эстеты); социальные классы; финансовые стили (склонность к осторожности или риску, к накоплению или влезанию в долги, открытость или замкнутость к новым финансовым предложениям);

4) поведенческий: владение продуктом (текущий счет, сберегательная книжка, кредитная карточка, кредит и т.д.); интенсивность потребления; искомые выгоды (качество, сервис, экономия) [2].

Для того чтобы процесс сегментации был наиболее эффективен, необходимо, чтобы сегменты отвечали следующим характеристикам:

— определяемость (возможность идентифицировать клиентуру), доступность (возможность легко связаться с клиентом и получить необходимые данные);

— измеримость (возможность оценить по исследуемым параметрам);

— представительность (возможность определить однородную репрезентативную группу, позволяющую определить затраты на разработку коммерческих действий);

— совместимость (возможность проводить комплексную коммерческую политику) [3].

При этом необходимо рассматривать каждого клиента, принадлежащего к данному сегменту. Содействовать проведению сегментации клиентуры будет информация, регулярно собираемая по каждому клиенту пункта продаж.

Помимо этого и на основании результатов описанного выше маркетингового исследования, можно сформулировать следующие предложения по улучшению качества обслуживания клиентов в филиальной сети банка.

Для развития банка в условиях конкурентной борьбы в сфере кредитно-финансовых отношений необходимо [3]:

- повышение качества обслуживания клиентов банка;

- более активная работа с высшими учебными заведениями с целью привлечения молодых перспективных кадров;

- проведение активных рекламных кампаний.

Нужно также помнить, что сам по себе факт ребрэндинга и сопровождающая его реклама – хороший информационный повод для привлечения клиентов, кроме того, развитие бизнеса должно идти по пути улучшения качества предоставляемых услуг, расширение их доступности (ценовой, географической, временной). Реклама же банковской продукции будет более эффективна, если она будет проводиться массированно, и, кроме того, в комплексе. Для более точной оценки уровня полученных результатов в данном случае возможно проведение повторного обследования с определением степени подробности полученных результатов [5].

Особое внимание следует уделить профессиональной подготовке кадров и деловым качествам руководителей филиалов, что будет залогом успешных продаж банковских продуктов. При этом требуется дальнейшее развитие консультационного обслуживания в офисах банка, так как в ходе исследования выяснено, что клиентам легче принять решение на основании консультанта, нежели изучать рекламно-информационные материалы. Необходимо регулярно обучать сотрудников филиалов навыкам ведения деловых переговоров и управлению конфликтными ситуациями [1].

Материально-техническое обеспечение филиалов. Улучшить показатели комфортности обслуживания можно с помощью обязательного кондиционирования операционного зала офиса, а также его клиентской части. Необходимо обеспечить филиалы техникой, позволяющей применять более эффективные методы коммуникаций, в том числе для проведения звуковых презентаций. Желательно внедрение фирменного стиля одежды не только для операционно-кассовых работников и специалистов бизнес-подразделений, но и всего персонала филиала. Кроме того, необходимо внедрение программного обеспечения для консультационных работников [9].

Формы обслуживания. Необходимо уделять больше внимания распределению клиентских потоков в операционном зале офиса банка и продолжить ведение работ по созданию филиалов, ориентированных на целевые группы клиентов. Коммуникации. Для того чтобы повысить информированную отдачу от сбытовой сети, необходимо вывести ее влияние на более «агрессивный уровень» (т.е. перейти от ненавязчивого информирования к активному продвижению услуг). Наряду с методами продвижения продуктов путем личных продаж сбытовая сеть должна стать одним из наиболее важных методов продвижения, в том числе за счет более активного применения звуковой рекламы (посредством не только аудио-видео, но и компьютерной техники). При создании рекламного материала следует руководствоваться принципом «количество информации не должно идти в ущерб доступности ее изложения». Классифицировать рекламный материал, расположенный в офисах банка, желательно от категории покупателей. Кроме того, необходимо проводить регулярные мониторинги [9]:

- уровня качества обслуживания;

- уровня напряженности коммуникаций с клиентами;

- уровня лояльности клиентов к банку;

- уровня информированности клиентов о банковских продуктах;

- морально-психологического климата в коллективе в офисах банка.

3.2. Тенденции и перспективы развития банковского маркетинга

В основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков [7].

До сих пор, однако, во многих коммерческих банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у банков составляют менее 2% общих издержек против 15% у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

- дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов [2];

- многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

- каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на "своих" операциях и контроле над "своими" издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями [1].

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами [6].

В последние годы европейские банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах [7].