Файл: Управление процессом реализации изменений и нововведений(Понятие и сущность изменений и нововведений в организации).pdf

Тематический план формируется на основе приоритетов инновационной стратегии и ранжирования по эффективности предлагаемых решений, при этом соблюдается условие комплексности проводимых работ. Расчетный эффект от реализации этих разработок может быть учтен в краткосрочных и среднесрочных планах предприятия.

Стоит отметить, что в целом сегодня формулирование инновационных стратегий предприятия требует огромных усилий и соответствующего менеджмента для проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т.д. Проведение такой работы позволит организации предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы технологического развития и развития собственного научно-технического потенциала с целью обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.

Практика успешно развивающихся в инновационном плане компаний показывает, что процесс разработки новой продукции должен пройти пошаговую схему, состоящую из множества последовательных этапов. Основная цель такого подхода к выведению инновации на рынок заключается в тщательной проверке новинки на соответствие потребностям потребителя. Новинка, как правило, проходит такую последовательность этапов: генерация идей R отбор идей R разработка и проверка концепции R стратегия маркетинга R финансовый анализ R разработка продукции R пробный маркетинг R коммерциализация. При таком подходе к разработке новой продукции рыночный риск значительно снижается. Вместе с тем может возникнуть другая опасность, а именно: запоздалый вывод продукта на рынок. При последовательном подходе разработка и проверка концепции строится примерно по такой схеме. Сначала ведется научно-исследовательский поиск, который воплощается в некую идею. Затем в опытно-конструкторском отделе идея получает материальное выражение в форме некоторого продукта. После этого производственное подразделение проверяет техническую и промышленную обоснованность идеи. Здесь инновационная цепочка может не перейти в следующее звено, а снова вернуться в исследовательский отдел для проведения дополнительных научных испытаний ввиду производственной состоятельности. Этот процесс может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет и, когда оформленная новинка готова для выхода на рынок, она может оказаться уже устаревшей. Избежать подобной ситуации можно при применении параллельно-последовательного подхода к разработке инновации. Именно этот подход стоит применять и на предприятии ОАО «Московское речное пароходство».

Предприятие ОАО «Московское речное пароходство» в целях сокращения времени использовали принцип <одновременной разработки товара> функциональными подразделениями. Когда предприятие изменило последовательность рассмотрения проекта и направило его параллельно в технический и финансовый отделы, экономия времени составила три с половиной месяца.

Глава 3. Процессы реализации изменений и нововведений в ОАО «Московское речное пароходство»

Организационно-управленческие инновации (ОУИ) затрагивают различные сферы деятельности предприятия: это система управления, организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая политика, юридическое обслуживание и др. (рис.5)

Организационно-управленческие инновации

Рисунок 5.

К сожалению, на предприятии существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ:

1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.

2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании.

3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ. Недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.

Инновации в области менеджмента на ОАО «Московское речное пароходство» часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих на предприятии перемен.

Так «внешний» собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделял топ-менеджменту ресурсы в недостаточном объеме. Последние, стремясь к успеху руководимого ими бизнеса, вынуждены были резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. Топ-менеджмент ожидал от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации.

Последствием этого конфликта стало то, что стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

При системе управления процессом изменений и нововведений существующей на предприятии этот конфликт решается посредствам более активного вовлечения собственников в процесс управления компанией.

При процессе изменений и нововведений на предприятии возникает и другой конфликт - конфликт топ-менеджеров и персонала.

Этот конфликт проявляется в столкновении различных управленческих команд и приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.

Методом противодействия такому виду сопротивления от персонала на ОАО «Московское речное пароходство» является повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления.

Заключение

Иннова́ция, нововведение (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.

На практике понятия «новшество», «новация», «нововведе­ние» нередко отождествляются, хотя между ними есть и некото­рые различия.

Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изо­бретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

Нововведениями могут быть идеи, предметы, технологии и т.п., являющиеся новыми для соответствующего хозяйствующего субъекта.

Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за пределы его компетентности, руководитель проекта или координатор должен, конечно, обратиться к генеральному управляющему, который его назначил. Это фактически переходная система между обычной и особой структурой.

При использовании модели переходного периода переход к переменам осуществляется методом «прорыва». В рамках этой модели (модели «прорыва») перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.

Модель «постепенного наращивания» позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.

При использовании данной модели руководителям и менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.

Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще». Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.

Выделяют несколько универсальных методов преодоления сопротивления: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Отрасль деятельности ОАО «Московское речное пароходство» это одна из консервативных отраслей, в которых изменения и нововведения крайне необходимы, однако на предприятии даются с огромным трудом.

Такая невосприимчивость к организационным переменам обусловлена самой спецификой деятельности и особенностями менеджмента предприятий.

Стратегические планы изменений и нововведений на ОАО «Московское речное пароходство» строятся на основе детальных проработок, где определяется состав ключевых технико-технологических комплексов, которые должны быть реализованы в заданные сроки, оцениваются потенциальная технологическая результативность и экономическая эффективность новых технологий.

Для разработки планов изменений и нововведений предприятию необходимо привлекать и обычных работников вплоть до грузчиков. Тогда у работников возникнет желание подстраивать свою работу под стратегии и планы всего предприятия. Такое желание будет осознанным, так как сотрудники научатся участвовать в управлении развитием и будут четко понимать для чего нужны те или иные изменения и механизм их реализации.

Прежде всего, на предприятии для уменьшения сопротивления изменениям и нововведениям стоит разработать систему мотивации менеджеров, от которых и идет главная проблема в принятии нововведений сотрудниками.

Так же на предприятии следует развивать такой метод борьбы с сопротивлениями изменений, как информированность и общение, если сотрудники компании будут хорошо информированы о планируемых изменениях или нововведениях, о их составе и преимуществах, не только для компании, но и для них лично, то и сопротивление будет гораздо меньше, или вовсе отсутствовать.

На предприятии ОАО «Московское речное пароходство» необходимо создать эффективную систему поддержки и помощи при изменениях. Она должна включать в себя четко сформулированные методы помощи адаптации сотрудников к новым условиям при изменениях, для того, чтобы у них не возникало страха перед изменениями и необходимой адаптацией к новым условиям.

Для совершенствования системы управления изменениями и нововведениями предприятию ОАО «Московское речное пароходство» необходимо проводить прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта или услуги. Для совершенствования системы управления изменениями и нововведениями предприятию ОАО «Московское речное пароходство» необходимо проводить прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта или услуги.

На предприятии ОАО «Московское речное пароходство» отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров.

ОАО «Московское речное пароходство» построена по лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти».

Для решения этой проблемы необходимо включать в состав команды не только руководителей высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.

Реализация стратегических изменений идет лучше, если их поддерживает, как минимум, ближайшее окружение руководителя предприятия. Чтобы достичь этого, целесообразно использовать такой инструмент, как Совет стратегического планирования (ССП).

Совет стратегического планирования – это регулярно проводимое совещание, возведенное в статус органа управления, на котором обсуждаются только стратегические вопросы, но с использованием «демократических» процедур.

В итоге получается общественный орган коллегиального управления с высоким, с точки зрения сотрудников, статусом, попасть в который престижно, в котором мнение сотрудника имеет значение, и он способен реально повлиять на развитие организации.

Комплексные вопросы развития целесообразно решать в рамках Временных целевых групп (ВЦГ). Например, встал вопрос о тарифах на услуги (бизнес-процесс тарифообразования), а в этом бизнес-процессе участвуют Служба эксплуатации, экономический отдел, бухгалтерия и, возможно, другие подразделения. Издается приказ Генерального директора о создании ВЦГ «Регулирование тарифов», в котором прописываются: