Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере Макдоналдс) (Теоретические аспекты конкурентоспособности компании).pdf

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями выделяют следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода^[30].

1. Стратегия ценового лидерства. Основой данной стратегии является минимизация издержек, позволяющая предприятию поддерживать низкую цену на выпускаемую продукцию.

Источниками создания конкурентных преимуществ здесь являются^[31]:

- рациональное ведение бизнеса;

- снижение себестоимости за счет роста объема производства (экономия на масштабе);

- снижение себестоимости за счет синергии, возникающей при выпуске различных продуктов;

- оптимизация внутрипроизводственных связей, приводящая к снижению общехозяйственных расходов;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности предприятия во времени;

- оптимизация месторасположения предприятия и его подразделений, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

В процессе реализации стратегии ценового лидерства не следует забывать и определенном уровне дифференциации. Только в этом случае стратегия может привести к положительным результатам. Так, если качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов конкурентов, то для создания конкурентного преимущества может потребоваться настолько сильное снижение цены, что оно может привести к печальным для бизнеса последствиям.

2. Стратегия дифференциации. При использовании такой стратегии продукт должен обладать отличительными от аналогов признаками. Эти признаки должны нравиться покупателю, и последний готов за них платить. При этом часто приходится выходить за пределы основных функциональных свойств продукта. Поэтому очень важной является концентрация внимания на потребительские предпочтения и интересы.

Следует помнить, что для получения конкурентного преимущества необходимо, чтобы новизна или уникальность продукта имели ценность для покупателя. Поэтому главным при использовании данной стратегии является тщательное исследование поведения покупателей и их предпочтений.

3. Стратегия концентрации на отдельных потребителях. При использовании этой стратегии предприятие создает продукт для конкретных покупателей. Это происходит, когда удовлетворяется какая-либо необычная потребность определенной группы людей или создается специфическая система доступа к продукту.

---

Стратегия концентрации на отдельных потребителях может дополняться двумя первыми стратегиями.

Существует и другая классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности, выделяющая четыре основных принципиально различающихся стратегии: виолентную, патиентную, коммутантную и экспелерентную^[32]

1. Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого качества при низкой себестоимости. Это позволяет производителям держать низкие цены в расчете на значительный объем спроса. Такая стратегия характерна для крупных организаций со стабильной репутацией.

2. Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание узких рыночных сегментов, где реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Высокие цены и состоятельные покупатели дают возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль.

3. Коммутантная стратегия призвана удовлетворять быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Она характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с универсальными технологиями и ограниченными объемами производства.

4. Эксплерентная стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ организации за счет инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске принципиально новых видов продукции. Она предполагает вложение капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Ее реализация требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала и высококвалифицированного персонала.

Сделаем вывод по 1 главе, конкуренция — необходимое условие для эффективного развития и ускорения процессов обеспечения рынка товарами по среднерыночной цене. Конкуренция предполагает не только соперничество, но способствует сдерживанию роста цен на товары и стимулирует появление на рынке новых товаров.

Для выживания в конкурентной борьбе розничным торговцам необходимо грамотно выбрать стратегию для обеспечения конкурентных преимуществ.

В связи с этим особое значение приобретают знание и применение маркетинга в розничной торговле, основные инструменты которого рассмотрены далее на примере компании Макдоналдс.

---

2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ресторана Макдоналдс

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Сеть ресторанов Макдоналдс работает в России с 1990 г. когда в Москве был открыт первый ресторан Макдоналдс. В настоящее время в России открыта уже 471 торговая точка Макдоналдс. В торговой сети работает более 2 млн. сотрудников.

В Москве и Московской области насчитывается более 130 ресторанов сети Макдоналдс.

Для «Макдоналдс» важен индивидуальный подход к каждому посетителю и создание комфортной атмосферы в каждом ресторане без исключения. Поэтому компания проводит планомерное переоснащение и модернизацию ресторанов, дабы обеспечить привычно быстрое обслуживание и продукцию высочайшего качества, а также предоставить посетителям новые опции: воспользоваться электронными терминалами приема заказов, ощутить удобство таких концепций, как МакКафе, МакАвто и МакЭкспресс.

Миссия Макдоналдс заключается в предоставлении клиентам лучшего места и способа для приема пищи.

Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Рассмотрим данные направления более подробно.

Квалификационную структуру персонала составляют две основные категории: менеджеры и персонал, который занимается непосредственным обслуживанием клиентов.

Менеджеры ресторана делятся на такие основные группы: свит-менеджеры, или младшие менеджеры свинг-менеджеры, или старшие менеджеры; первые ассистенты директора; директор.

Обслуживающую категорию работников, которых называют ещё «кру» (от английского «crew» — «команда») можно разделить на четыре группы: официанты; кассиры; работники кухни; уборщики.

Отдельно можно выделить инструкторов, самых опытных людей из обслуживающего персонала, которые по своему профилю обучают остальных.

---

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ресторана «Макдоналдс»

Директор «Макдоналдс» решает вопросы возглавляемого им предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Далее организационная структура предполагает разделение на три департамента, которые имеют своего лидера, свои обязанности и ключевые показатели эффективности.

Департамент «Люди» решает все вопросы, связанные с работой людей на предприятии вопросами приема или увольнения сотрудников, проведения аттестации работников.

Обязанности менеджера департамента «Люди» заключается в составлении расписания работников, проверке и контроле рабочего времени, проведении мотивационных мероприятий и обучении работников. Обязанности между менеджерами департамента разделяет лидер, который обязан контролировать их постоянное выполнение.

Также в департаменте «Люди» находится отдел кадров. Отдел кадров занимается оформлением сотрудников на работу и их увольнением, оформлением больничных листов, оформлением отпусков, сбором и отправлением данных об отработанных часах сотрудников в бухгалтерию.

Департамент «Сервис» представляет собой подразделение, которое занимается вопросами, связанными с обслуживанием посетителей. Лидер департамента и его менеджеры должны организовывать маркетинговые мероприятия, общаться с клиентами и решать их жалобы. Лидер департамента распределяет самостоятельно обязанности между своими менеджерами и несет ответственность за выполнение этих обязанностей.

Департамент «Производство» представляет собой подразделение, которое занимается всеми вопросами, связанные с продукцией и ее приготовлением. Департамент «Производство» занимается заказом продукции, проведением инвентаризации, контролем статистической отчетности по результатам инвентаризации, составлением планов действий по сокращению затрат на продукты, вводом новых наименований в меню, организацией складских помещений и контролем безопасности пищи. Всю финансовую деятельность «Макдоналдс» ведет через бухгалтерию, находящуюся в центральном офисе компании. Для формирования отчетности ежедневно в каждом ресторане компании производится сбор данных со всех контрольно – кассовых машин по форме КМ -7.

---

Для выявления степени влияния основных факторов внешней среды на деятельность ресторана Макдоналдс воспользуемся методом PEST-анализа.

Он представляет собой комплексный анализ внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность субъектов хозяйственной деятельности. В самом названии заложены основные области, которые подвергаются анализу – политика, экономика, общество и технологии (political, economic, society, technology – PEST).

Согласно представленным в таблице данным, наибольшую степень влияния на деятельность предприятия имеют экономические факторы, особенно уровень располагаемых доходов населения и уровень инфляции, и процентные ставки. Среди политических факторов наибольшее влияние на деятельность данного предприятия оказывают количественные и качественные ограничения на импорт, а также санкции, что особенно актуально в сложившихся неблагоприятных экономических и политических условиях.

Результаты проведенного PEST-анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2

PEST-анализ ресторана «Макдоналдс»

ПОЛИТИЧЕСКИЕ		ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Количественные и качественные ограничения на импорт, санкции	0,27	Уровень располагаемых доходов населения	0,32
Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли	0,13	Уровень инфляции и процентные ставки	0,31
Налоговая политика (тарифы и льготы)	0,09	Темпы роста экономики	0,16
Устойчивость политической власти и существующего правительства	0,05	Уровень развития предпринимательства и бизнес-среды	0,14
СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ		ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
Фактор	Вес	Фактор	Вес
Требования к качеству продукции и уровню сервиса	0,15	Законодательство в области технологического оснащения отрасли	0,16

Продолжение таблицы 2

Отношение к импортным товарам и услугам	0,10	Уровень инноваций и технологического развития отрасли	0,12
Образ жизни и привычки потребления	0,09	Развитие и проникновение новых технологий отрасли	0,04
Поло-возрастная структура населения и продолжительность жизни	0,06	Доступ к новейшим технологиям	0,07

---