Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон»»).pdf

Введение

Актуальность. Управление человеческими ресурсами продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления предприятиями. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраиваются крайне медленно. Не отработаны многие теоретические и методологические аспекты управления человеческими ресурсами как части общей системы эффективного управления предприятием.

Недооценка управления человеческими ресурсами, реализация необоснованных кадровых решений сдерживает внедрение в практику нововведений в других сферах управления, не позволяет организовать эффективную систему управления предприятием в целом, поскольку все сферы управления тесно взаимосвязаны между собой и дают полную отдачу лишь во взаимодействии друг с другом.

Цель работы – провести оценку и определить направления совершенствования кадровой работы кадровой в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Задачи курсовой работы:

1. исследовать теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии;
2. проанализировать современное состояние работы кадровой службы в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон»;
3. разработать рекомендации по совершенствованию кадровой работы в ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Объект исследования – ООО «Завод специального машиностроения «Мегатон».

Предмет исследования – роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии.

Научно-методологическая основа работы - исследования по вопросам экономики труда Генкина Б.М.; кадрового аудита Гармаша А.А., Захарова В.М., Одегова Ю.Г.; кадровому менеджменту: Кибанова А.Я., Плешина Ю.И., Прохоровой М.В., Кондратьевой Ю.И.; деятельность кадровой службы: Шкатуллы В.И. и др.

Глава 1.Теоретические аспекты роли кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии

---

Кадровая служба предприятия: назначение, принципы

построения, цели

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики^[1].

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня. Таким образом, кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки^[2].

Организация службы управления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования^[3].

Организация службы управления персоналом включает в себя:

• диагностику и анализ кадровой ситуации, выявление факторов,
  влияющих на структуру службы управления персоналом;
• определение принципов и методов построения службы управления персоналом;
• структуризацию целей, задач, определение состава функций,
  позволяющих реализовать поставленные цели;
• построение конфигурации организационной структуры;
• расчет трудоемкости функций и численности работников службы;
• формирование требований к профессиональной подготовке работников службы управления персоналом, определение их состава, прав и ответственности;
• составление плана мероприятий по внедрению организационных изменений (сроки, исполнители, финансовая смета)^[4].

Основные принципы построения современной службы управления персоналом:

• оптимальность — минимизация уровней управления и рациональность связей между ними;
• оперативность — реакция на управляющее воздействие;
• надежность — достоверность и корректность используемой информации^[5];
• экономичность — максимизация эффекта от деятельности управленческого аппарата при минимальных затратах на него;
• гибкость — адаптация к изменениям во внешней и внутренней среде организации;
• устойчивость — способность сохранять состояние равновесия, независимо от внешних воздействий^[6].

---

Основные методы диагностики, анализа, формирования, обоснования и внедрения службы управления персоналом: самообследование; интервьюирование; изучение документов; функционально-стоимостной анализ; корреляционно-регрессионный анализ; системный анализ; факторный анализ; экономико-математическое моделирование; метод сравнений; экспертно-аналитический метод; обучение и переподготовка работников аппарата управления; моральное и материальное стимулирование нововведений^[7].

Основная цель управления персоналом в современных условиях — формирование личности, обладающей высокой квалификацией, ответственностью, степенью вовлеченности в достижение общих целей организации, командным
духом и активной позицией. Именно такой персонал обеспечивает конкурентное преимущество компании^[8]. Цели, стоящие перед службой персонала:

• интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании;
• привлечение и удержание высококвалифицированного персонала;
• создание возможностей для развития персонала;
• формирование конструктивных взаимоотношений между работниками^[9].

1.2. Задачи кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии на предприятии

Задачи, выполняемые кадровой службой по уровням управления следующие:

• оперативные задачи: подбор и расстановка кадров, адаптация, обучение и развитие персонала, его оценка и аттестация, формирование кадрового резерва, мотивация и стимулирование сотрудников, их перемещение и увольнение, кадровый документооборот;
• тактические задачи: планирование численности персонала, регулирование трудовых отношений, разработка программ обучения и поощрения сотрудников, оценка эффективности управления персоналом, автоматизация функций упрощения;
• стратегические задачи: разработка кадровой стратегии и политики, подготовка и исполнение бюджета, развитие корпоративной культуры, формирование организационной структуры, участие в создании системы информирования сотрудников (внутрифирменные СМИ, интранет) ^[10].

---

Круги сложность этих задач определяются: стратегией компании;
сферой деятельности; размером; этапом развития компании. Рассмотрим первую зависимость^[11].

Для достижения конкурентного преимущества обычно используются следующие стратегии:

• стратегия инновации — производство уникального товара;
• стратегия качества — предложение высококачественных товаров и услуг потребителям;
• стратегия лидерства в издержках — экономия затрат^[12].

Для реализации любой из этих стратегий подбирают людей с соответствующими личностными качествами и оказывают на них различное управленческое воздействие. Задачи службы управления персоналом при различных типах стратегий, используемых для достижения конкурентного преимущества, приведены в табл. 1. Краткая характеристика задач, решаемых на каждой стадии развития организации, приведена в табл. 2.

Стадия формирования. Молодая компания характеризуется отсутствием четкой организационной структуры и системного подхода к решению возникающих проблем, непредсказуемой рентабельностью. Во главе фирмы стоит, как правило, ее владелец, самостоятельно осуществляющий руководство небольшим коллективом взаимозаменяемых сотрудников. Собственного специалиста по персоналу в штате нет, и при возникновении вопросов в области управления кадрами могут использоваться услуги внешнего консультанта. Если же такой специалист в компании существует, круг его задач ограничивается ведением кадрового делопроизводства, обеспечением эффективного взаимодействия сотрудников и поддержанием благоприятного психологического климата в коллективе^[13].

Таблица 1 Задачи службы управления при различных типах стратегии предприятия[14]
Характеристика стратегии	Ключевые задачи управления персоналом
Стратегия инновации
Высокая степень творчества. Рассмотрение перспективы бизнеса. Относительно высокая степень сотрудничества, взаимозависимого поведения. Высокая степень терпимости к риску, неопределенности и непредсказуемости	Отбор людей с высокой склонностью к инновациям и сотрудничеству. Организация работы на основе тесного взаимодействия людей. Создание условий, позволяющих людям развивать кавыки, которые могут быть использованы на других должностях в рамках организации. Организация корпоративного обучения, нацеленного на развитие креативности и навыков групповой работы. Формирование широкого диапазона развития карьеры, обеспечивающего приобретение новых умений и навыков.
Стратегия повышения качества
Основное внимание к качеству. Внимание к процессу производства или поставки товаров и услуг. Низкая степень терпимости к риску. Высокая степень ответственности.	Отбор людей, ориентированных на долгосрочное сотрудничество с организацией. Разработка формализованного и жесткого описания работ. Формирование и регулирование трудовых отношений на основе принципов социального равенства. Обеспечение гарантий занятости. Наиболее активное вовлечение персонала в рабочие вопросы. Обеспечение экстенсивного и непрерывного обучения
Стратегия лидерства в издержках
Основное внимание к результатам, особенно к объему выпуска продукции. Низкая степень терпимости к риску. Рассмотрение относительно краткосрочной перспективы бизнеса. Умеренное внимание к качеству.	Разработка детализированных должностных инструкций и формализованное описание работ. Опенка персонала с частой периодичностью, аттестация по результатам трудовой деятельности. Обеспечение минимального обучения, нацеленного на решение конкретных производственных задач. Тщательный мониторинг и жесткий контроль деятельности персонала. Ориентация системы вознаграждения на результат и экономию издержек.

---

Таблица 2

Задачи управления персоналом на различных стадиях развития организации^[15]

	Формирование	Рост	Стабилизация	Спад
Характеристика этапов	Начало бизнеса, малая численность персонала, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании	Увеличение численности персонала, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда	Постоянная численность персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста	Уменьшение объема производства, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучесть кадров, низкая мотивация
Задачи службы
Корпоративная культура	Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера	Командообразование, развитие внутренних коммуникаций	Возникновение традиций, мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Внутренние коммуникации, направленные на решение проблем компании
Подбор персонала	От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу	Разработка процедур подбора, планирования численности персонала	Разработка критериев отбора	Привлечение людей с опытом антикризисного управления
Адаптация	Программы адаптации отсутствуют	Появление программ адаптации	Адаптация к внутренним регламентам	Программы адаптации носят формальный характер
Обучение	Отсутствует или проводится эпизодически	Разработка плана, обучение руководителей	Планирование обучения, создание учебного центра	Обучение внутренними силами, переподготовка
Оценка	Отсутствует	Оценка возможностей, выявление кадрового резерва	Оценка достижений работников	Оценка возможностей сотрудников для переподготовки
Вознаграждение	Вознаграждение по итогам работы и в зависимости от личного отношения руководства	Разработка мотивационных программ, вознаграждение по результатам работы подразделений	Разработка системы должностных уровней (грейдов)	Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

---