Файл: Функции менеджмента (Теоретические аспекты организации менеджмента в крупных фирмах).pdf

2. Господство структуры над функцией. До 20% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, таким образом, можно оценить ситуацию как некритическую, т.к. подразделения успевают заниматься своими прямыми обязанностями, и в то же время отчитываться перед начальством.

3. Автаркия подразделений. В организации ситуация может оцениваться как патологичная, т.к. подразделения и работники ориентированы в основном на свои цели – то есть обзвон как можно большего количества потенциальных клиентов, заключение сделок (именно от этого формируется львиная доля заработной платы).

4. Несовместимость личности с функцией. Ситуация в организации может оцениваться как абсолютный приоритет вертикальной карьеры. Сотрудники стремяться занять вышестоящие позиции, это желание поощряется руководством, достигшие повышения вывешиваются в качестве «золотых кадров» на сайте компании. Зачастую возникает ситуация, когда должности занимают люди, не имеющие достаточного опыта работы.

5. Конфликт с переходом на личности. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности. Эта патология характерна для большинства российских компаний.

6. Управленческая алчность. Менеджеры неохотно делегируют свои полномочия подчиненным, т.к. делегируя полномочия, менеджер позволяет осуществлять их кому-то другому, что рано или поздно приведет к замещению менеджера на более дешевого работника, который умеет выполнять его функции.

7. Угроза статусу. В ООО «ТПК «Вилон» угроза статусу практически отсутствует, т.к. компания мыслит себя как командная и ориентированная на командную работу.

8. Информационная фобия. Менеджер в основном доверяет членам своей команды, то есть раскрывает основную информацию, оставляя за собой информационное преимущество, которое не позволяет другим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице быстрее, чем это необходимо линейному руководителю.

9. Бессубъектность. В организации легко понять, кто, за что отвечает на уровне мидл-менеджмента. Но на уровне операторов иногда возникают проблемы, кто, чем занимается и за каких клиентов несет ответственность.

10. Бюрократическая инновация. В ситуации, когда нужны изменения, предпринимаются реальные меры. Это обусловлено тем, что коллектив молодой, также как и менеджеры. Они не склонны к затягиванию процесса принятия необходимого решения.

11. Преобладание личных отношений над служебными. Сотрудники иногда действуют в соответствии с личными отношениями. Это является патологией, т.к. мешает бизнес-процессу.

---

12. Дублирование организационного порядка. Сотрудники иногда нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности, хотя имеются основные документы по организационным процессам. Тем не менее, если бы документов было бы больше и работников с ними детально знакомили, то данной патологии бы не было.

13. Игнорирование организационного порядка. Менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью. Это положительный момент в организации, но является таковым только на данный момент, т.к. менеджер и линейные руководители могут поменяться.

14. Демотивирующий стиль руководства. В организации данный критерий можно оценить как наказаний больше, чем поощрений. Поощрения также имеются, но, тем не менее, наказания существуют как в системе штрафов, так и в системе переработок за прогулы и т.п. Таким образом, демотивация в организации есть.

15. Аппаратный прессинг при принятии решений. Аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решения. Это обусловлено тем, что у операторов, как правило, нет необходимого опыта для того, чтобы вмешиваться в дела, а менеджеры направлений заняты своими отделами и не вмешиваются в главную линию ведения политики организации.

16. Приверженность пассивному риску. Менеджер активно ищет и реализует новые возможности. Данный критерий обусловлен тем, что компания, также как и менеджеры, молодая, ориентированная на риск и новые возможности.

17. Приверженность количественному росту. Понимание предпочтительности ориентации на качественные показатели и внутренние изменения. Эта политика приводит к постепенному развитию организации, расширению предложений, что не является патологией.

18. Гиперинновационность. Инновация базируется на логике развития объекта инновации. Руководители ориентируются на рынок предложений других компаний на рынке, и стараются предлагать новую продукцию, но не ультра-современную, а идущую в шаг со временем.

19. Антиинновационное поведение. Инновации воспринимаются как возможности развития. Это обусловлено тем, что простые операторы могут стать благодаря инновационным изменениям менеджерами в новой сфере деятельности организации.

20. Легизм. Нормативные документы сформулированы четко и не допускают неоднозначного толкования. Тем не менее, важно еще раз подчеркнуть, что расширение локальной базы пошло бы на пользу организации.

---

Выводы по результатам управленческого анализа: В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на демотивацию персонала, приверженность патернализму, преобладание личных отношений над служебными, конфликты, а также частичную безсубъектность отношений.

2.2 Оценка системы менеджмента

В ООО «ТПК «Вилон» есть управленческий персонал, состоящий из руководителей высшего и среднего уровней. Так, управление персоналом осуществляют генеральный директор, технический директор, главный бухгалтер в пределах своего отдела, а также начальники отделов организации. Наличие технического директора в компании является как положительным, так и отрицательным моментом. Поскольку через технического директора руководители отделов могут вносить свои предложения по оптимизации работы организации и реализовывать какие-либо мероприятия в отсутствие генерального директора.

Однако момент присутствия еще и технического директора является отрицательным моментом, поскольку последнее слово все равно остается за генеральным директором, особенно если это касается напрямую нововведений, что в период его отсутствия может притормозить тот или иной вопрос, ожидая окончательного решения, поскольку все подразделения организации непосредственно подчиняются генеральному директору.

Следует отметить, что в структуре управления четко не выделены руководители подразделений (отделов), что является не совсем корректно, поскольку не в каждом отделе есть официально назначенный руководитель, осуществляющий управление в пределах отдела. Есть и такой момент, что в организации несколько отделов подчиняются одному линейному руководителю. В данном случае следовало бы выделить на структуре управления всех линейных руководителей, чтобы четко представлять весь управленческий аппарат компании.

Рассчитаем норму управления для ООО «ТПК «Вилон».

Уточним, что у менеджеров высшего звена ООО «ТПК «Вилон» в подчинении находится 5-6 непосредственных подчиненных менеджеров среднего звена, следовательно количество связей для высшего руководства предприятия составит:

Свз=5*(2⁴+5-1)=100

Для менеджеров среднего звена ООО «ТПК «Вилон» количество подчиненных составляет 6-7, следовательно

Ссз = 6*(2⁵+6-1) =222

Для менеджеров низшего звена среднее число подчиненных (в том числе рабочих в 1 бригаде) составляет 8-9, следовательно

---

Снз = 8*(2⁷+8-1) =1080

Таким образом, среднее количество связей, проходящих через 1 менеджера ООО «ТПК «Вилон», составляет 460-470 связей, следовательно, для такого количества связей оптимальный масштаб управления составляет 7 человек (при N=7 С=490).

Выводы: Оптимальный диапазон административного контроля для ООО «ТПК «Вилон» составляет 7 человек.

В части методов управления следует отметить, что в организации применяются:

- административные методы (плюс: разработаны правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции для сотрудников, предусматривающие все права и обязанности работников разных категорий; минус: зачастую на собраниях даются устные указания как для руководителей подразделений, так и для сотрудников компании, разработан устав предприятия, который доступен лишь для управленческого персонала, но при этом отсутствуют положения отдельно для каждого отдела организации);

- экономические методы (плюс: разработано положение об оплате труда и все формулы по данному вопросу и изменения доносятся до сотрудников на общем собрании, стимулирование персонала посредством выплаты премий за результативность, выдача беспроцентных займов сотрудникам компании, выдача медицинских лимитных карт для административного персонала; минус: использование только государственного пенсионного обеспечения; отсутствие страхования всех работников за счет предприятия);

- социально-психологические (плюс: активное развитие корпоративной культуры, проведение мероприятий по сплочению коллектива, применение психологических методов мотивации персонала – наличие на предприятии внештатного психолога; минус: зачастую на предприятии руководство игнорирует инициативность своих сотрудников, как уже говорилось ранее – наличие барьера между высшим руководством и сотрудниками компании).

Генеральная стратегия ООО «ТПК «ВИЛОН» относится к стратегии диверсифицированного роста, а именно центрированной диверсификации. Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Долгосрочным планом ООО «ТПК «Вилон» является бизнес-план развития компании, составленный в 2015 году на 2015-2020 гг. Основной стратегической целью предприятия является достижение лидерства на рынке, для этого планируется расширять сферу деятельности ООО «ТПК «Вилон» в городах и регионах России и СНГ.

---

Маркетинговая составляющая бизнес-плана предполагает разработку и внедрение маркетингового плана, включающего в себя гибкую политику ценообразования и скидок, продвижение сайта организации в сети, проведение ежегодных социальных кампаний.

Производственная часть плана содержит перечень вводимых новых услуг в течение планового периода, открытие новых Центров работы с заказчиками в городе, поиск и заключение договоров с крупными покупателями и заказчиками.

В финансовой части бизнес-плана рассчитаны показатели эффективности разработанных мер по расширению и совершенствованию деятельности.

Данные мероприятия по расчетам повысят рентабельность деятельности ООО «ТПК «Вилон» до 15-17%, рентабельность активов – до 12-15 %. Это обеспечится как общим приростом выручки за счет расширения рынка, так и активной работой по снижению затрат предприятия, особенно на закупку необходимых расходных материалов и товаров с сохранением их высокого качества.

Оценка внешней конкурентной среды ООО «ТПК «Вилон», подразделяемая на два поля: возможностей и угроз, в более наглядной форме представлена в табл. 5. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды.

Таблица 5 - Оценка внешней среды ООО «ТПК «Вилон»

Факторы среды	Возможности	Угрозы
Конкуренты	Повышение качества предоставляемых товаров и услуг, получение госзаказа	Приверженность клиентов к торговой марке конкурента, потеря госзаказа
Покупатели	Удержание постоянных клиентов с помощью стимулирования сбыта	Снижение количества покупателей, потеря госзаказа
Поставщики	Заключение постоянных договоров	Повышение цен и снижение качества поставляемых товаров
Соперничество между существующими конкурентами	Пересмотр своих стратегий и выбор той, которую трудно скопировать	Снижение прибыли в связи с затратами на рекламу и совершенствованием товаров
Появления товаров и услуг-заменителей	Поиск новых сегментов рынка	Появление «потолка цен»

Оценка внешней среды показала, что у данного предприятия есть неплохие возможности. В целом можно сделать вывод, что ООО «ТПК «Вилон» занимает практически максимально возможное положение на основных рыночных сегментах, что позволят охарактеризовать уровень конкурентоспособности компании как высокий.

---