Файл: Построение организационных структур.pdf

1.3. Построение и изменение организационных структур

При построении организации главная задача состоит в формировании наиболее эффективной структуры, под которой понимается та, которая способствует взаимодействию с внешней средой, целевому распределению ресурсов, удовлетворению потребностей клиентов и достижению целей с наибольшей эффективностью. Существует следующая классификация методов проектирования организационных структур управления [7, c. 80]:

- системный подход и синтез элементов организационной структуры (метод структуризации целей, ситуационный выбор характеристик);

- нормативный метод (метод функционального моделирования и метод аналогий);

- метод параметрического моделирования;

- метод рационализации технологий организационных процессов;

- метод организационных изменений системы управления;

- экспертный метод.

Проектирование организационной структуры должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологий организации и ее размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Порядок проектирования организационной структуры включает в себя:

- деление организации на широкие блоки, соответствующие направлениям ее деятельности по реализации стратеги;

- формирование подразделений, занимающихся производством и управленческими функциями;

- установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшее их деление на более мелкие организационные подразделения;

- установление должностных обязанностей, закрепление выполнения за конкретными лицами.

Таблица 1

Особенности проектирования организационных структур в будущем

Источник: Балабанов И.Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2017. – C. 108.

Современная экономика предъявляет новые требования к организациям. Требуется более оперативно реагировать на изменения условий хозяйствования, спроса и более качественно удовлетворять его потребности. Сложившееся внешнее окружение требует от структуры управления максимальную подвижность, быстроту внедрения научно-технических достижений и конструкторских решений в производство [4, c. 37].

Перестройка организационной структуры управления обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. Поэтому все большее внимание уделяется структурному подходу к исследованию организации.

Организационные структуры в будущем будут отличаться от современных пирамидоориентированных структур следующими особенностями в проектировании.

Перспективные подходы к проектированию организационной структуры управления [6]:

- перевернутая пирамида – на верхний уровень иерархии выведены специалисты, в то время как руководитель организации находится на нижнем уровне;

- бригадная структура – бригадная форма организации труда и производства: автономная работа бригады, самостоятельное принятие решений, замена жестких связей гибкими, привлечение для решения задач сотрудников из других подразделений;

- структура, ориентированная на инновации – вся система подготовки производства и сбыта продукции делится на две части. Одна охватывает сферу производства и сбыта уже освоенной продукции, другая сферу подготовки производства в составе поисковых групп, ориентированных на разработку новых видов продукции и технологий;

- структура, ориентированная на рынок – это структуры организаций, в которых происходит группирование всех частей организации вокруг рынка. Данная структура управления поддерживает частое приспособление продукта к потребителю, что уменьшает число уровней управления. При этом происходит передача ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю. К данной структуре управления можно отнести предпринимательские структуры и стратегические хозяйственные подразделения;

- сетевая структура управления – представляет собой основную организацию, с которой связаны либо вертикально или горизонтально интегрированы поставщики и покупатели;

- виртуальная структура управления – это неформальное объединение управляющей компании и нескольких независимых предприятий, организаций, что характерно для посреднических фирм, не имеющих собственной производственной базы;

- многомерная структура управления – отличается чрезмерно усложненным структурным формированием, сочетанием матричной, функциональной и дивизиональной организационной структурой.

Появление новых организационных структур вызвано развитием общества, социальных отношений и технологии, т.е. изменением внешней среды организации, которая предъявляет повышенные требования к внутренним переменным, а также необходимостью организации адаптироваться к этим изменениям, чтобы успешно и эффективно функционировать.

Согласно общепринятым нормам есть два типа изменений данного объекта [5]:

- эволюционный;

- революционный.

Первый тип изменения организационной структуры управления предпочтительней, так как он не несёт резких перемен и увеличения текучки кадров. Как правило, такие изменения происходят с инициативы самих субъектов организационной структуры. Плюс к тому, такие изменения несколько раз со всеми согласованы со всеми участниками.
Только у него есть один минус – изменения, как правило, носят ситуационный характер, либо вслед за изменчивой стратегией.

Революционный путь изменений обычно происходит по «указке» руководства в директивном порядке.

Таким образом, суть управления процессами в учреждении сводится к тому, что структура организации определяется в первую очередь стратегией компании и оптимальная организационная структура – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию этой стратегии. Самой эффективной, лучшей структуры управления нет.

Проектирование организационных структур управления осуществляется или самостоятельно, или с привлечением внешних провайдеров на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- аналогии;

- аналитического метода;

- структуризации целей и организационного моделирования.

2. Основные типы организационных структур

2.1. Линейная организационная структура

Линейная организационная структура управления является самой простой и представляет собой некую цепочку инстанций. Отлично подойдет для маленьких компаний.

Рис. 5. Линейная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [7, c. 80]:

- данный вид организационной структуры является самым простым;

- благодаря жесткому управлению формируется жесткая дисциплина;

- ясная структура власти и ответственности;

- благодаря быстрым решениям совершаются быстрые и эффективные действия;

- перспективы карьерного роста у тех сотрудников, которые качественно выполняют свою работу;

- благодаря единоличному контролю руководитель может быть гибким в некоторых ситуациях.

Недостатками данной структуры выступают:

- есть возможность оказывать влияние на начальника отдела;

- наличие проблемы – отсутствие специализации;

- вероятность перегруженности начальника отдела;

- единоличное принятие решений;

- строгое движение коммуникаций сверху вниз;

- единоличный начальник может неверно пользоваться данной ему властью (например, для извлечения собственной выгоды).

2.2. Линейно-штабная организационная структура

Линейно-штабная организационная структура управления характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые на самом деле не имеют права принимать решения. Их основная задача заключается в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении его управленческих функций. Кроме того, решения при такой организационной структуре принимаются медленно.

Рис. 6. Линейно-штабная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [10, c. 102]:

- быстрое выполнение задач со стороны сотрудников;

- концентрация руководителей на определенной задаче;

- помогает работникам брать на себя ответственность и специализироваться на конкретных функциях;

- у сотрудников есть ощущение ценности, собственного вклада;

- в случае возникновения изменений организационной структуры риск сопротивления сведен к минимуму.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность путаницы среди работников;

- отсутствие у сотрудников достаточных знаний для ориентирования на результат;

- многоуровневая иерархия;

- расхождение во мнениях у специалистов может замедлить работу;

- из-за начальников подразделений данная организационная структура более дорогостоящая, нежели линейная;

- долгое принятие решений.

2.3. Функциональная организационная структура

Основная характеристика функциональной организационной структуры управления – классификация людей согласно функции, которую они выполняют в рамках своей профессиональной деятельности.

Рис. 7. Функциональная организационная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [9, c. 45]:

- высокоспециализированная структура;

- ясность в порядке подчинения;

- четкость ответственности;

- высокая скорость и эффективность;

- нет необходимости дублировать работу;

- одинаковая степень важности всех функций.

Недостатками данной структуры выступают:

- наличие барьеров в коммуникационном процессе;

- внимание сконцентрировано на людях, а не на компании;

- единолично принятые решения не всегда эффективны и хороши для предприятия;

- нет командной работы между подразделениями или отдельными единицами;

- в процессе роста организации все труднее контролировать действия внутри нее;

- в связи с разделенными функциями работники иногда не знают, что происходит у их коллег.

2.4. Дивизиональная и продуктовая организационная структура

Основная специфика дивизиональной структуры управления – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.

Рис. 8. Дивизиональная организационная структура управления

Продуктовая (товарная) организационная структура управления основана на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Среди достоинств данной структуры принято выделять [12]:

- можно легко закрыть неработающие структурные единицы;

- каждая единица может быть отдельным структурным подразделением;