Файл: Построение организационных структур.pdf

Введение

Актуальность работы обусловлена тем, что организационные структуры изредка являются результатом систематического, целенаправленного планирования. Вместо этого они с течением времени меняются, больше под влиянием политики, чем стратегий.

Плохая структура приведет к серьезным проблемам. Создание новой и лучшей структуры само по себе не решит все проблемы, но, по крайней мере, если организуем верно, создадим атмосферу, где шансы решить наши проблемы возрастут.

Прежде всего, структура должна укреплять атмосферу, в которой стратегические цели вероятнее всего будут достигнуты.

Если у компании есть конкретная цель, разумеется, ее структура должна способствовать тому, чтобы «правильные» должности обладали полномочиями вести ее в том направлении, в котором она решила идти. 

Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента. Предельно простая для понимания организационная структура предприятия является инструментом, который поможет поддерживать порядок в рамках принятия важных решений и преодолевать разногласия. Организационная структура является связующим звеном для тех, кто в нее входит. Люди в ее составе представляют собой группу, которая имеет свои отличительные черты. Формирование организационной структуры неизбежно. Любая компания априори подразумевает какую-то структуру.

Именно структура управления предприятием определяет, каким образом должны быть распределены человеческие и иные ресурсы, какой должна быть субординация, как организована координация действий между отделами, каковы основные модели взаимодействия и риски операционной деятельности.

Цель работы заключается в изучении построения организационных структур.

Объектом исследования выступает менеджмент.

Предметом исследования выступают организационные структуры управления.

Для достижения цели, поставленной в работе, нужно решить следующие задачи:

- рассмотреть основы структур;

- основные типы организационных структур;

- изучить организационное проектирование как этап достижения стратегических целей.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и литературы.

При написании данной работы были использованы учебная литература и периодические издания по исследуемой тематике.

1. Основы организационных структур

1.1. Понятие и виды организационных структур

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре [8, c. 61].

Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена.

Организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Организационная структура функционирует в различных областях. Поэтому можно выделить:

- формальную (или правовую). Она определена законом, подзаконными актами и корпоративными нормами. Например, в почти любой организации есть лицо уполномоченное на тактические решения и ответственность за них. Как правило основные элементы структуры (органы) определены законами, а различные подразделения регулируются внутрикорпоративными актами;

- неформальную (или политическую). Она определена текущими позициями тех или иных людей в организации. Например, начальник производства может определять ряд ключевых вопросов, таких как основных поставщиков или даже кадровые вопросы не своего отдела и т.д. И делает это он потому, что является родственником учредителя или акционера текущей организации.

Все остальные виды организационных структур – производные вышеописанных.

Структура управления организацией, как правило, характеризуется [4, c. 72]:

- сложностью – степенью разделения деятельности на различные функции;

- формализацией – ролью заранее установленных правил и процедур;

- соотношением централизации и децентрализации – количеством уровней, на которых принимаются решения.

При этом адекватная структура управления процессами в учреждении предполагает комбинацию следующих трех факторов [1, c. 82]:

- фактические взаимосвязи между конкретными людьми;

- стиль руководства и методы управления;

- полномочия и функционал работников.

Графически организационная структура управления предприятием чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, визуализирующей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Рассмотрим основные модели организационных структур.

Функциональная (линейная) модель работает по принципу «одно подразделение = одна функция». По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная (линейная) модель

Преимущества линейных структур: позволяют найти решение задачи любой сложности, направленной в функциональное подразделение (вопрос только в скорости решения) и потенциально обеспечивают обмен знаниями/навыками между сотрудниками и их профессиональный рост.

Недостатки: в работе руководителей практически всех уровней рутинные задачи доминируют над стратегическими, а слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают бюрократию, волокиту и перекладывание ответственности при решении проблемных ситуаций, требующих участия сразу нескольких подразделений или отделов, низкий уровень гибкости и адаптивности к меняющейся бизнес-среде, различные (порой взаимоисключающие) KPI направлений и перегрузку управленческого уровня, конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, несмотря на то, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Ответственность размыта, а недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства [10, c. 25].

Процессная модель построена по принципу «одно подразделение = один процесс»: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну. Соответственно, происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс (рис. 2).

Рис. 2. Процессная модель

Преимущества процессных структур в целеустремленности менеджеров и исполнителей на получение нужного компании результата, к которому привязаны мотивационные схемы персонала.

Преимущества: разгрузка руководителей, они занимаются своими прямыми обязанностями (организацией эффективного управления и стратегией развития) и вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений. А исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного образа деятельности. Управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия без отрыва от деятельности: «один процесс – одно подразделение – один бюджет» [3].

Недостатки процессной организационной структуры: управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – это более сложная задача, чем управление функциональными подразделениями. В случае формирования кросс-функциональных направлений потребуются отдельные инструменты для обеспечения профессионального роста сотрудников.

Матричная модель совмещает в себе принципы построения функциональных и процессных систем: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений». Ей характерны регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера этого процесса и в административном подчинении некого руководителя, стоящего отдельно в функциональной иерархии (рис. 3).

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны – не полностью устраняет недостатки функциональной системы [13].

Рис. 3. Матричная модель

На практике матричная организационная структура фирмы хорошо применима для управления проектной или региональной деятельностью, мало подходит для регулярного прямого менеджмента, так как содержит некоторое «двоевластие» [14, c. 95].

Модель, ориентированная на контрагента построена по принципу «одно подразделение = один контрагент (клиент, партнёр, поставщик, подрядчик и пр.)» (рис. 4). Применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный.

Рис. 4. Модель, ориентированная на контрагента

Смешанные модели используется, когда для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. В большинстве случаев распространение получили миксы функциональных и процессных моделей, а также их различные модификации.

1.2. Состав организационных структур

Рассмотрим состав организационной структуры управления.

Ветви делегирования (иерархия подчинения).

Основной элемент организационной структуры – иерархия подчинения, иначе говоря, «вертикаль власти», следующая от руководителя компании (от Генерального Директора) до непосредственных исполнителей задач и поручений (основные сотрудники). Такая иерархия позволяет понять, кто и кому подчиняется в конкретной фирме [11, c. 83].

Предельный объем ответственности (область контроля).

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.

Централизация власти.

Этот компонент подразумевает ответ на вопрос, кто принимает решения в компании. При наличии нескольких центров власти организационную структуру можно считать децентрализованной, если центр один – централизованной.

Специализация (разделение труда).

Это степень разделения деятельности организации на ряд должностей и отдельные рабочие места. Если в компании высокая специализация, то работники имеют возможность стать «хозяевами» в своем предметном поле и выполнять конкретные задачи. Это позволяет повысить качество товаров и услуг, а также производительность самих сотрудников. При низкой степени специализации персонал должен выполнять широкий спектр задач.

Формализация.

Данный элемент является определяющим для структуры деятельности фирмы, как и специализация. Однако есть одно важное отличие, которое заключается в том, что этот компонент отражает степень, в которой задачи и деятельность сотрудника регулируются правилами и другими механизмами. Формальная организационная структура управления предприятием направлена на отделение человека от той должности, которую он занимает. То есть должность воспринимается остальными работниками одинаково вне зависимости от того, кто именно ее занимает. При неформальной организационной структуре особое внимание обращают именно на личность. Это позволяет личности (человеку) развить собственные навыки и параллельно вкладывать новое содержание в ту должность, на которой он занят [10, c. 87].

Департментализация.

Это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. При наличии жесткой департаментализации группы почти не пересекаются в работе друг с другом. Если на предприятии свободная департаментализация, то сотрудники из разных групп могут легко взаимодействовать друг с другом и при необходимости помогать. Стоит заметить, что очень часто вид департаментализации (иначе говоря, тот признак, на основе которого рабочий коллектив подразделяется на самостоятельные группы) является определяющим элементом характера всей организационной структуры компании.