Файл: Построение организационных структур.pdf

- вертикальная иерархия – управляющие сигналы и сигналы обратной связи последовательно проходят ступени снизу вверх и обратно.

3.2. Процесс формирования организационной штатной структуры

Для успешного существования компании крайне важна грамотно выстроенная организационная штатная структура, поэтому к ее формированию следует подойти с учетом следующих принципов [2, c. 63]:

- оптимальное количество звеньев в структуре подчиненности;

- оптимальная численность сотрудников в каждом из отделов;

- рациональное распределение объема работы среди персонала;

- отсутствие отделов, дублирующих функции друг друга;

- обеспечение слаженной и бесперебойной работы всех подразделений компании;

- наличие возможности быстрой обратной связи между отделами и руководством;

- гибкость организационной структуры;

- нацеленность на выполнение плана по получению прибыли;

- своевременное выполнение обязательств перед клиентами и поставщиками;

- соблюдение принципов равносильного партнерства, учет интересов коллектива.

Процесс формирования организационной штатной структуры на предприятии [3]:

- формулирование основных целей и задач. Определение характера и примерных объемов выполняемой работы;

- определение подразделений компании (отделы, бюро, секторы, участки), их положения в иерархии, характера связей между ними;

- определение численного и качественного состава каждого отдела (должностей входящих в него работников, количества штатных единиц). Разработка должностных инструкций и норм труда. Составление штатного расписания;

- распределение задач между данными подразделениями, конкретными исполнителями, установление ответственности и параметров оценки работы;

- обеспечение подразделений ресурсами, информацией и всем необходимым для выполнения возложенных на них обязанностей.

Организационно-штатную структуру компании невозможно выстроить раз и навсегда: быстро меняющиеся условия, появление новых конкурентов, технологий и возможностей непрерывно приводит и к появлению новых вызовов. Необходимо регулярно проводить мониторинг и в случае необходимости вносить изменения и коррективы в организационно-штатную структуру. Она должна быть гибкой и легко адаптируемой к появлению новых задач.

Организационно-штатная структура управления – это совокупность подразделений компании, занятых выработкой, принятием и обоснованием управленческих решений.

Какова бы ни была конкретная модель организационно-штатной структуры, обычно выделяются 2 основных уровня управления [2, c. 63]:

- высшее руководство – руководство компании, занятое управлением и разработкой стратегии развития;

- руководители среднего звена: некая «прослойка» между высшим руководством и оперативным персоналом – сотрудниками, занятыми работой с конечным потребителем или созданием продукции.

Рис. 13. Пример организационно-штатной структуры компании по производству пластиковых окон

Графически схема организационно-штатной структуры обычно представляет собой многоуровневую диаграмму (органиграмму), демонстрирующую состав и иерархию отдельных структурных подразделений и связи между ними – как горизонтальные (отношения одного уровня), так и вертикальные (отношения подчиненности). Прямоугольники, схематически расположенные на одном уровне, соответствуют разным структурным единицам с одинаковым уровнем полномочий. На разных уровнях схемы располагаются руководители и подчиненные, при этом соединяющими их стрелочками обозначается направление подчиненности. Наглядно эту схему можно представить в виде дерева, где на каждой «ветке» – определенное подразделение (рис. 13).

Существует несколько подходов к выделению основных моделей организационных структур. В большинстве источников выделяются [10, c. 45]:

- линейная;

- линейно-штабная;

- функциональная;

- матричная;

- проектная;

- дивизиональная.

Линейная (бюрократическая). Пирамида с вертикальной формой управления: каждый нижестоящий уровень управляется вышестоящим. Выделяются руководитель компании, руководители отделов, подчиненные. Полномочия каждой штатной единицы определяются ее местом в иерархии. При таком типе структуры ясно прослеживается субординация, четкое распределение обязанностей и тип связей между разными штатными единицами: «начальник-подчиненный». Но порой цепочка подчиненности включает в себя слишком много звеньев: возникает тенденция к волоките, трудности с быстротой реакции на указания вышестоящего руководства, перегруженность руководящего звена. Другие недостатки: обезличенность сотрудников, формальный подход к качеству выполняемой работы, строгие квалификационные требования.

Линейно-штабная. Похожа на линейную, но с разницей, что в такой структуре выделяется особое подразделение (штаб), призванное заниматься стратегической работой. Оно не руководит нижестоящими подразделениями, а лишь помогает высшему руководству принимать взвешенные решения. Трудности возникают с распределением ответственности: лица, которые подготавливают почву для выработки важного решения, сами в его принятии не участвуют.

Функциональная. Отделы компании формируются для выполнения определенных функций. Во главе каждого из них – свой субъект управления, отвечающий за результат труда вверенного ему подразделения. При таком типе структуры у руководителей подразделений больше возможностей вникнуть в специфику работы своего отдела, передать мастерство и опыт сотрудникам – такая структура хороша для наставничества. Недостатки: узкая специализация, трудности с координацией между отделами, сосредоточенность на своих интересах и задачах в ущерб интересам всей компании.

Матричная. Более адаптивная структура по сравнению с предыдущими. Нет жесткого распределения сотрудников по изолированным службам и системам. Для реализации определенного проекта или выполнения определенной задачи собирается группа сотрудников из разных отделов: например, для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Сотрудники этой группы подчиняются как начальнику группы, так и руководителям своих подразделений. Преимущества: гибкое использование кадров, их опыта и компетенции, эффективное распределение ресурсов. К недостаткам относится последствия двойного подчинения – так называемая «профессиональная шизофрения»; проблемы в тех подразделениях, откуда сотрудники переброшены в группу [11, с. 58].

Проектная. Рабочие группы формируются на срок выполнения очередного проекта: например, внедрение новых технологий. Под каждый проект назначается ответственное лицо, выделяются финансовые и трудовые ресурсы. После реализации проекта рабочая группа расформировывается, сотрудники переходят в другой отдел. Преимущество: хорошая приспособляемость к изменяющимся условиям и новым задачам. К недостаткам относятся высокие квалификационные требования к руководителю проекта, высокий уровень его ответственности.

Дивизиональная (дивизионная). Актуальна для крупных корпораций, многопрофильных компаний, объединяющих несколько направлений деятельности. Выделяется несколько самостоятельных подразделений или филиалов (дивизионов), выполняющих определенную функцию (по типу продукции, по географическому признаку – рынку сбыта) при единой централизованной координации со стороны высшего руководства. Такой тип структуры позволяет управлять огромным штатом в несколько тысяч человек, гибко реагировать на изменения рынка. К недостаткам относится разобщенность отдельных дивизионов, плохое их взаимодействие при решении смежных вопросов.

Деятельность предприятия фиксируется в разного рода организационных документах, регламентирующих структуру, задачи и функции компании, права и обязанности ее специалистов: уставе, положениях, инструкциях. К ним относится и штатное расписание – документ, в котором отражается штатная численность и структура организации.

Штатное расписание утверждается руководителем компании. Штатное расписание самым тесным образом связано с организационно-штатной структурой. Оно представляет собой сводный документ, который фиксирует перечень работников предприятия с указанием их должностей, окладов и объема ставки, а взаимодействие, иерархия и субординация работников определяются и закрепляются организационно-штатной структурой организации. Действующим трудовым законодательством руководителям не вменяется четкая обязанность составлять и утверждать штатное расписание, но косвенное требование о его наличии все же имеется в статьях 15 и 57 ТК РФ: работников необходимо устраивать на должность, соответствующую штатному расписанию; эта трудовая функция закрепляется в трудовом договоре. Штатное расписание необходимо для избегания спорных ситуаций, связанных с кругом должностных обязанностей подчиненных. Его могут запросить и контролирующие органы.

Нет утвержденной законом типовой формы документов для отражения штатной численности организации. Можно воспользоваться универсальной формой Т-3, которая подходит для предприятий разного типа организационных структур. В документе в иерархической последовательности указываются должности – от руководителя к подчиненным, с их окладом, наличием надбавки, кодом структурного подразделения, количеством штатных единиц [7, c. 80].

При определении должности желательно руководствоваться ОКЗ – Общероссийским классификатором занятий. Необходимо прописать и период, в течение которого документ является действительным (обычно 1 календарный год). Если локальным актом утверждается новая штатная численность организации, новые должности, то в штатное расписание приказом руководителя вносятся изменения, либо утверждается новое штатное расписания, если изменения значительны.

Таким образом, организационно штатная структура – это иерархическое отображение отделов компании с разделением между ними полномочий. Обычно она представлена в виде древовидной схемы, демонстрирующей цепочку подчиненности. Организационно-штатная структура компании находит свое отражение в ее штатном расписании, в котором прописываются все вводимые на предприятии должности с количеством штатных единиц по каждой из них.

Главные черты оптимальной организационной структуры: такие численность штата, распределение обязанностей и полномочий, которые отвечают текущим задачам компании; гибкость, способность перестраиваться с течением времени. Выбор рациональной организационно-штатной структуры – один из наиболее существенных факторов, определяющих успешность компании. Этот выбор зависит от стратегии фирмы, ее планов по развитию.

Заключение

Суть управления процессами в учреждении сводится к тому, что структура организации определяется в первую очередь стратегией компании и оптимальная организационная структура – это структура, которая обеспечивает наиболее эффективную реализацию этой стратегии. Самой эффективной, лучшей структуры управления нет.

Проектирование организационных структур управления осуществляется или самостоятельно, или с привлечением внешних провайдеров на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- аналогии;

- аналитического метода;

- структуризации целей и организационного моделирования.

Организационная структура – определение взаимоотношений, прав и обязанностей элементов организации (органы, подразделения, отдельные должности)

Среди основных типов организационных структур управления принято выделять:

- линейную организационную структуру;

- линейно-штабную организационную структуру;

- функциональную организационную структуру;

- дивизиональную и продуктовую организационную структуру;

- рыночную организационную структуру;

- географическую организационную структуру;

- матричную организационную структуру.

Организационно штатная структура – это иерархическое отображение отделов компании с разделением между ними полномочий. Обычно она представлена в виде древовидной схемы, демонстрирующей цепочку подчиненности. Организационно-штатная структура компании находит свое отражение в ее штатном расписании, в котором прописываются все вводимые на предприятии должности с количеством штатных единиц по каждой из них.

Главные черты оптимальной организационной структуры: такие численность штата, распределение обязанностей и полномочий, которые отвечают текущим задачам компании; гибкость, способность перестраиваться с течением времени. Выбор рациональной организационно-штатной структуры – один из наиболее существенных факторов, определяющих успешность компании. Этот выбор зависит от стратегии фирмы, ее планов по развитию.