Файл: Построение организационных структур.pdf

- решения принимаются быстро и легко;

- те лица, которые принимают решения, независимы;

- высокая производительность и эффективность;

- в зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.

Рис. 9. Продуктовая (товарная) структура управления

Недостатками данной структуры выступают [4, c. 39]:

- в связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь;

- наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями;

- отсутствие равнозначности единиц;

- наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу;

- сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.

2.5. Рыночная организационная структура

В рамках рыночной организационной структуры сотрудников группируют на основе рынка, на котором фирма осуществляет свою деятельность. Компания может работать на пяти различных рынках и каждый из них – отдельное подразделение.

Рис. 10. Рыночная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [13]:

- возможность общения сотрудников и клиентов на одном языке;

- доступность для потребителей;

- возможность изолированного решения проблем на конкретном рынке;

- своевременное выполнение задач;

- специализация сотрудников на конкретном рынке;

- возможность вывода новых продуктов на специализированные рынки.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность острой конкуренции среди работников;

- возможность образования конфликтных ситуаций при принятии решений;

- производительность и эффективность трудно поддаются определению;

- все рынки могут рассматриваться как неравные;

- возможность отсутствия связи между руководством и работниками;

- вероятность неправильного использования полномочий сотрудниками.

2.6. Географическая организационная структура

Если компания крупная и имеет дочерние предприятия в разных местах, то и организационная структура основана на зонах, где расположены филиалы.

Рис. 11. Рыночная структура управления

Среди достоинств данной структуры принято выделять [14, c. 96]:

- наличие налаженных коммуникаций между работниками в одном и том же месте;

- способность местных сотрудников приспособиться к местным культурным и географическим особенностям;

- наличие отчетности по функционированию отдельных рынков;

- хорошее восприятие со стороны клиентов благодаря тому, что местные менеджеры говорят на их языке;

- взвешенные решения;

- возможность ввода новой продукции или модификации прежней, которая будет удовлетворять потребности в рамках конкретной области.

Недостатками данной структуры выступают:

- вероятность возникновения нездоровой конкуренции между различными географическими зонами;

- различие в этике и принципах компании в зависимости от региона;

- вероятность плохой коммуникации среди работников, находящихся в разных регионах;

- на отслеживание работы и прибыли всех филиалов компании тратится большое количество времени;

- наличие вероятности того, что отношения между работниками разных географических зон (регионов) не сложатся.

2.7. Матричная организационная структура

Матричная организационная структура представляет собой комбинацию функциональной и продуктовой. Здесь объединены их сильные стороны, что способствует высокой эффективности. Однако данная структура является самой сложной из всех видов.

Основная особенность заключается в подчинении работников сразу нескольким одноуровневым начальникам. Есть функциональная матрица. В рамках такой структуры управленцы отслеживают функциональные аспекты проекта и их изменения.

Но при этом власть у менеджеров ограничена, управляющим ресурсами и самим проектом остается руководитель подразделения.

Среди достоинств данной структуры принято выделять [14, c. 90]:

- отсутствие временной работы;

- управляющим проектом остается руководитель подразделения;

- если что-то идет не так, вся ответственность ложится на руководителя;

- от количества общения управляющего с подчиненными зависит успех проекта;

- принятием решений занимается руководитель подразделения;

- проектный менеджер имеет возможность влиять на ситуацию, не будучи сам подконтрольным.

Рис. 12. Матричная структура управления

Недостатками данной структуры выступают [10, c. 32]:

- у сотрудников может возникнуть апатичное настроение;

- отсутствие полной власти у менеджера проекта;

- проектный менеджер не может представить отчет о работе;

- в связи с отсутствием контроля производительность сотрудников может быть снижена;

- проектный менеджер не может контролировать рабочую нагрузку и определять приоритетные задачи;

- также существует проектная матрица;

- здесь основная ответственность возлагается на проектного менеджера, а руководитель подразделения только распределяет ресурсы и дает рекомендации.

Таким образом, организационная структура – определение взаимоотношений, прав и обязанностей элементов организации (органы, подразделения, отдельные должности)

Среди основных типов организационных структур управления принято выделять:

- линейную организационную структуру;

- линейно-штабную организационную структуру;

- функциональную организационную структуру;

- дивизиональную и продуктовую организационную структуру;

- рыночную организационную структуру;

- географическую организационную структуру;

- матричную организационную структуру.

3. Организационное проектирование как этап достижения стратегических целей

3.1. Понятие, цели и этапы организационного проектирования

Каждая компания имеет свою организационную структуру. Ею определяется количество и функции единиц управления, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи между ними. Под единицами управления подразумеваются структурные подразделения и должностные лица. Организационной структурой устанавливается их функционал и ответственность, порядок взаимодействия между собой и с объектом управления – источником управляющих сигналов (руководством компании).

Организационное проектирование – разработка рациональной организационной структуры и системы управления компанией с учетом ее стратегических задач. Проектирование включает в себя весь комплекс технологических, административных, информационных взаимосвязей между ключевыми элементами предприятия [6]:

- структурными подразделениями;

- должностными лицами;

- системой управления персоналом;

- решаемыми задачами;

- системой оплаты труда и поощрений;

- корпоративной культурой.

Планирование и организационное проектирование осуществляется когда:

- создается новое предприятие;

- требуется реорганизация действующей компании, вызванная необходимостью адаптации организационной структуры к новым условиям производства, обновления продукции и технологий, вводу в структуру новых подразделений и пр.;

- необходима оптимизация системы управления, вызванная новыми требованиями к ее работе.

В задачи организационного проектирования входит:

- подбор элементов системы и определение их качественных и количественных характеристик;

- оптимальное размещение элементов системы в пространстве и по отношению друг к другу;

- установление вертикальных (управленческих) и горизонтальных (технологических) связей между элементами;

- установление информационных взаимосвязей между элементами системы;

- разработка регламентов процессов, происходящих в системе;

- разработка технологии управленческих процедур и процессов.

К основным факторам организационного проектирования, конкретизирующим его цели и задачи, относятся [14, c. 77]:

- организационно-правовая форма предприятия;

- на какой стадии жизненного цикла находится компания (создание, рост, зрелость или спад);

- ресурсный уровень предприятия, в том числе кадровый, материальный, финансовый, социальный и пр.;

- влияние внешней среды (положительное или отрицательное).

Организационное проектирование осуществляется в несколько этапов: - предпроектные работы. На этом этапе проводятся прикладные исследования, изучаются и анализируются исходные данные, устанавливаются цели. На этом этапе составляется техническое задание, определяется состав исполнителей, проводится предварительная оценка эффективности предлагаемых проектных решений;

- техническое проектирование. Этот этап включает в себя обоснование комплекса организационных решений, предлагаемого для моделируемой или проектируемой вновь системы;

- рабочее проектирование. Разработка рабочей документации и экспертиза эффективности организационного проекта.

Инструментарий, используемый в процессе, объединяет подходы, методы и технологии организационного проектирования.

К популярным методам формирования организационных структур относятся [7, c. 80]:

- метод аналогии. Когда проектирование осуществляется на основе сравнительного анализа структур управления, реализуемых передовыми предприятиями, действующими в аналогичных условиях;

- метод экспертных оценок. Основан на доскональном изучении специфических особенностей компании, выявлении проблемных мест в системе управления и разработке рекомендаций с учетом передового опыта и мнения экспертов;

- метод структуризации целей. Заключается в разработке стратегических целей компании и их совмещении с разрабатываемой организационной структурой;

- метод организационного моделирования. Заключается в построении синтетической модели организационной структуры, оптимальность и рациональность которой впоследствии оценивается по многим четко сформулированным критериям.

Основным критерием, определяющим форму организационного проектирования, является специфика производства, его тип.

Если речь идет о массовом производстве и закреплении трудовых коллективов за определенным технологическим оборудованием, проектирование будет заключаться в определении оптимальных размеров подразделений и выборе форм организации труда

Проектирование гибких производственных систем рационально в условиях серийного производства. При единичном производстве организационные преобразования направлены на повышение его серийности, что дает возможность унификации, стандартизации и стабильности обслуживающего и обеспечивающего хозяйства.

Чтобы минимизировать ошибки и повысить эффективность организационного проектирования, должны соблюдаться следующие основные принципы [5]:

- единоначалия – у каждого работника должен быть один линейный руководитель;

- исключения дублирования функций – каждая единица управления выполняет свой функционал, не затрагивающий и не заменяющий функции остальных;

- соответствия объема контроля – число подчиненных должно быть таким, чтобы руководитель смог осуществлять управление и контроль;

- соответствия единиц управления количеству функций управления;

- минимизация промежуточных ступеней управления – чем меньше таких ступеней, тем оперативнее проходят управленческие сигналы и осуществляется обратная связь;

- соответствие обязанностей, прав и ответственности каждой единицы управления и должностного лица;

- соответствие квалификации и вида выполняемой работы – работники, имеющие высокую квалификацию не должны выполнять функции, которые может выполнить менее квалифицированный сотрудник;