Файл: Влияние кадровой стратегии на работу службы персонала.pdf

1.2. Методы оценки эффективности работы службы персонала в кадровой стратегии организации

Процесс оценки деятельности кадровой службы является важным и необходимым элементом процесса кадрового управления. Данный процесс представляет собой действие, которое направлено на соизмерение затрат и результатов, к которым приводит деятельность кадровой службы предприятия. Так же стоит отметить, что эффективность кадровой работы должна быть направлена на достижение целей предприятия. Оценка эффективности деятельности кадровой службы предприятия носит еще название «кадровый аудит». Под данным термином понимается «процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития»^[17].

Кадровый аудит необходим для того, чтобы^[18]:

− найти проблемы в области управления персоналом;

− сформировать набор эффективных методов кадрового управления;

− привести систему кадрового управления в соответствии с законодательством;

− определить роль кадровой службы в деятельности предприятия в целом;

− сократить затраты на кадровое управление.

Необходимость в оценке эффективности деятельности кадровой службы появилась сравнительно недавно. Это было вызвано тем, что современный этап научно-технической революции значительно изменил роль человека в производственном процессе. Если раньше он был приложением к машинам и оборудованию, то сегодня стал основным стратегическим ресурсом предприятия. Поэтому, все средства, потраченные на персонал, рассматриваются сейчас как «инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли»^[19].

Основные показатели эффективности деятельности кадровой службы представлены на рисунке 1^[20].

Рисунок 1. Показатели эффективности деятельности кадровой службы

Управление персоналом это сложная организационная структура. Она определяется как объективными факторами, так и субъективными. К объективным можно отнести: размер организации, объём произведённой продукции, объём затрат на обеспечение квалифицированной рабочей силы и эффект воздействия от этих затрат. К субъективным можно отнести: профессиональную подготовку кадров, отношение руководства организации к персоналу, насколько чётко компания ставит цели, и какую роль она отводит, при этом, кадрам. Малые и средние предприятия ограничиваются лишь работой референта по персоналу, которые сочетает эту деятельность с работой секретаря руководителя.

Все кадровые службы в России сегодня можно разделить на три группы^[21]:

1. Те, которые перешли на новые кадровые технологии;
2. Те, которые частично перешли на новые кадровые технологии;
3. Те, которые работают по-старому.

Для кадровых служб, работающих по новому, можно обозначить следующие функции^[22]:

1. Управление персоналом планирует трудовые ресурсы, т.е. определяет потребность в кадрах в зависимости от цели и стратегии развития предприятия;

2. Создаёт резерв персонала;

3. Отбирает необходимый персонал из группы резерва;

4. Оформляет трудовые договора с сотрудниками;

5. Оценивает трудовую деятельность каждого работника, используя показатели эффективности персонала;

6. Управление персоналом переводит, повышает, понижает, увольняет в зависимости от результатов труда работника;

7. Определяет заработную плату и льготы в целях привлечения, сохранения и закрепления кадров;

8. Занимается организацией обучения кадров;

9. Готовит руководящих кадров;

10. Управляет дисциплиной.

Современные менеджеры хорошо понимают эффективность качественного управления персоналом. Богатый функциональный работник – это перспективный и производительный элемент производства. Тогда, когда руководству предприятия удаётся организовать качественную службу управления, её структура может быть следующей:

1. Управление по социальному развитию персонала;

2. Управление по работе социально-психологической совместимости коллектива и урегулирования различных конфликтов;

3. Управление материального и морального стимулирования работников;

4.Управление по планированию карьерного роста сотрудников;

5. Управление по переобучению и повышению квалификации персонала;

6. Управление нормирования труда и оценки результатов аттестации сотрудников;

7. Управление по организации труда;

8. Управление подбора персонала;

9. Управление охраны и безопасности труда;

10. Управление учёта персонала и контроля трудовой дисциплины.

Эффективность работы Управления персоналом это часть политики общего руководства предприятием, которое связано с человеческим фактором. Направление эффективности трудовых отношений включает в себя: анализ и регулирование коллективных взаимоотношений; управление конфликтами на производстве; социально-психологический климат; соблюдение определенных этических норм взаимоотношений в трудовом коллективе. Направление эффективности оформления и учета кадров включает в себя: оформление и учет приема, увольнений, перемещений персонала предприятия; информационное обеспечение системы кадрового управления; обеспечение занятости^[23].

Направление эффективности планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает в себя: анализ актуального кадрового потенциала предприятия; разработку оптимальной стратегии управления рабочим персоналом; планирование состава кадров; планирование и прогнозирование потребности в определенном персонале; взаимосвязь с внешними источниками; текущую систематическую оценку кадров^[24].

Направление эффективности развития кадров включает в себя: переподготовку рабочих и управляющих кадров предприятия, повышение квалификации; работу с существующим кадровым резервом; социально-психологическую адаптацию новых сотрудников предприятия. Направление эффективности анализа и развития средств стимулирования труда включает в себя: актуальную стратегическую разработку системы оплаты труда персонала; нормирование и тарификацию всего трудового процесса предприятия; разработку различных форм участия в эффективности деятельности предприятия; использование средств морального поощрения; управление трудовой мотивацией^[25].

Направление эффективности разработки организационной структуры управления включает в себя: проектирование организационной структуры управления предприятием и подразделениями; анализ существующей организационной структуры управления; разработку штатного расписания; построение совершенно новой организационной структуры управления. Такая классификация обеспечивает кадровую политику полным перечнем функций, которые создают эффективную работу служб Управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту Управления персоналом. В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный систематический анализ и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами.

Эффективность системы управления персоналом оценивается методом измерения эффективности управленческих действий по формированию кадрового состава, его оптимального использования в жизнедеятельности предприятия, развития персонала, эффективность трудовой деятельности этого персонала. Утверждать о высокой эффективности управления персоналом можно лишь при продуктивном измерении, отслеживании и оптимизации трудовой деятельности каждого сотрудника предприятия и каждой группе работников.

Глава 2. Анализ эффективности работы службы персонала ГРК ООО «Амикан»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Основная деятельность предприятия ГРК ООО «Амикан» - это отработка месторождения «Ведугинское», открытым и подземным способом в целях производства золотосодержащего флотационного концентрата.

Месторождение расположено в гористой местности Енисейского кряжа, примерно в 120км.к востоку от р. Енисей и приблизительно в 370км к северу от г. Красноярска.

Предприятие образовалось в 1996г. по Лицензии, выданной АООТ ИПК «Амикан» Компании «Trans–SibirianGold»и зарегистрировано как общество с ограниченной ответственностью.

Управляет Компанией Генеральный Директор, который подчиняется Совету Директоров.

В Совете Директоров 5 членов. Они избираются общим собранием участников общества раз в 5 лет. В структуру управления входят также службы финансового директора, технического директора, главного инженера, а также вспомогательные службы, которые осуществляют юридическую, техническую, организационную и прочую поддержку Управления Компанией (см. приложение 1).

Генеральный Директор имеет высшее образование по специальности «горный инженер». Опыт работы – 40 лет по профилю. Генеральный Директор участвует в принятии стратегических решений, руководит повседневной работой предприятия.

Службой Финансового Директора руководит финансовый директор. Он имеет высшее физико-математическое образование и высшее финансовое образование. Стаж работы 20 лет по профилю. Служба обеспечивает ведение бухгалтерского учёта в соответствии с законодательством РФ, представлением налоговой и статистической отчётности, ведение управленческого учёта финансово-хозяйственной деятельности, планирование и бюджетирование, казначейство, осуществление платежей, привлечение финансирования, проведение финансовых операций, а также финансово-экономический анализ.

Службой Технического Директора руководит Технический Директор. Он имеет высшее по специальности инженер горнорудник. Опыт работы 40 лет по профилю. Служба технического директора разрабатывает стратегию развития производства, контролирует проведение тендеров, закупки и поставки оборудования, курирует вопросы капитального строительства и материально- технического обеспечения действующего производства, координирует кадровую работу, взаимодействует с Краевой и Районной Администрацией по подготовки и реализации проектов.

Службой Главного Инженера руководит Главный Инженер. У него высшее техническое образование, стаж работы 20 лет. Служба обеспечивает безопасную эксплуатацию опасных производственных объектов Компании, решает ежедневные задачи по работоспособности производства и выполнения плановых показателей производства, производство необходимыми нормативными и разрешительными документами, планирование и выполнение производственных программ, курирует направление проектирования и НИР.

Производственная и экономическая деятельность современного предприятия определяет суть всего процесса функционирования каждого производственного подразделения. Результатом такого производственного процесса является как правило выпуск каждым из них определенной продукции по заключённым ранее договорам, реализация её другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый производственный процесс.

Компания ГРК ООО «Амикан» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры в виде такого принципа как единоначалие, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

Таблица 1

Состав персонала ГРК ООО «Амикан»

В ГРК ООО «Амикан» - численность работников в возрасте от 18 до 24 лет увеличилась на 2 человека. Численность работников в возрасте от 25 до 29 лет увеличилась с 14 человек в 2016 г. до 19 человек в 2017 г., т.е. на 5 человек (35,7%).

Численность работников в возрасте 30 лет не изменилась и составила 5 человек. Не изменилась численность работников в возрасте 31 года и составила 1 человек. Следует отметить, что снижение численности в возрасте от 40 до 49 лет на 3 человека. Численность в возрасте от 50 до 54 человек и в возрасте старше 60 увеличилась и составляет в общей сложности 9 человек. Больше всего увеличилась численность работников в возрасте от 55 до 59 лет и составляет +3 человека или на 75%.