Файл: Организационные структуры(Понятие и сущность проектирования).pdf

Можно назвать несколько главных типов организационных моделей: математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, обрисовывающие организационные взаимосвязи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств; графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных взаимосвязей; натурные модели организационных структур и процессов, содержащиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях; математико-статистические модели зависимостей меж исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Существуют взаимодополняющие методы:

Способ аналогий состоит в использовании организационных форм и устройств управления, сообразно отношению к проектируемой организации. К способу аналогий относится выработка стандартных структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический способ состоит в обследовании и аналитическом исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и остальных работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для раскрытия и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, переработка полученных экспертных оценок статистико-математическими способами.

Способ структуризации целей предугадывает выработку системы целей организации, подключая их количественную и качественную формулировки. При его применении чаще всего выполняются следующие этапы:

-исследование системы (дерева) целей, представляющей собой структурную базу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из окончательных итогов;

-экспертный анализ предлагаемых разновидностей организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых любому подразделению, определения взаимоотношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из связей их целей и т.п.;

-составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные итоги, за достижения которых устанавливается ответственность[1].

Способ организационного моделирования представляет собой исследование формализованных математических, графических, машинных и остальных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся основанием для построения, анализа и оценки разных разновидностей организационных текстур сообразно связи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления обязан быть основан на совместном применении охарактеризованных выше методов[1, с.58].

1.3 Этапы и принципы построения организационных структур

Организация предстает собой социальную группу, структура которой базирована на разделении труда и характерной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации считается сознательной и прогнозируемой. Структура взаимосвязей меж ее членами и меж отдельными частями может целенаправленно формироваться и преобразовываться. Потому важная проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления[8, с.36].

Удачное развитие и функционирование каждой системы управления часто находится в зависимости от научной аргументированности ее организационной структуры. Рассматривая компанию как систему, нужно учесть все ее подсистемы, их взаимодействие меж собой и отнощения с внешним окружением[8, с.89].

Таковым образом, организация представляет собой совокупность элементов, соединенных для достижения целей и исполнения миссии, обладающая конкретной степенью замкнутости и взаимодействия с наружным окружением и внутренней средой. Выработка программы начинается с постановки глобальной цели и выработки дерева целей (5-7 уровней). Последующим шагом определяются нужные и имеющиеся ресурсы путем суммирования ресурсов нижестоящих уровней. И в заключении организовывается работа предприятия путем согласовывания всех элементов в единую систему.

Такая структура действует до тех времен, покуда есть программа, пока не достигнута цель. А потом данная конструкция преобразовывается для исполнения новейших задач.

Внутренняя среда всякой организации создается под действием переменных, которые оказывают конкретное воздействие на исполняемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, нужные ресурсы и культуру, которые отображают положение и основные черты внутренней среды.

Внутренняя среда организации связана с наружной, представляя собой ее органическую составляющую, получая из нее все нужное для того, чтоб осуществлять свое предназначение - и предлагая ей результаты собственных усилий сообразно преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Структура управления гарантирует выполнение единых и определенных функций управления, бережёт подходящие вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и разделение элементов управления[7, с.25].

Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть метод организации элементов в систему, совокупность стабильных взаимосвязей и взаимоотношений меж ними. Она представляет собой ориентированность задач, ролей, возможностей и ответственности, создает условия для воплощения предприятием собственной деятельности и достижения поставленных целей.

Организационная структура управления - одно из главных понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением меж ними полномочий.

Весь управленческий процесс проходит в рамках данной структуры. В ней участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной квалификации.

Организационная структура управления выступает не только основой существования количественно конкретной системы управления, однако и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем, организационная структура управления считается более консервативным элементом системы управления, т.е. изменения организационной структуры управления затрагивают интересы целых коллективов, а также объективными требованиями хранения стойкости системы.

Для действенного управления организацией необходимо, чтоб ее структура подходила целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, кой считается основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура - это схема, состоящая из подразделений и отдельных должностных лиц компании, находящихся сообразно уровням значимости и ответственности, содержащая связи меж ними и порядок подчиненности.

2 Виды организационных структур

2.1 Критерии выбора структуры управления

Отбор способа решения той либо другой организационной проблемы находится в зависимости от ее характера, а еще от возможностей для проведения соответствующего исследования.

В построении любой организации есть 3 основных этапа. К ним относятся: а) определение характера исполняемой работы; б) распределение работы меж отдельными позициями менеджмента; в) классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе закономерных групп управления.

На этапе определения характера исполняемой работы надлежит эту стадию разбить на конкретные этапы и виды работ. К примеру, постановка задач, расчет нужного для их решения объема работ, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

На этапе возведения организации нужно провести анализ:

- деятельности, определение той работы, коия должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

- решений: какого вида решения будут приниматься, и какое участие в данном будет принимать тот либо другой менеджер;

- отношений, т.е. определение того взноса в общее дело, кой должен внести менеджер;

- лиц, с коими менеджер должен взаимодействовать;

- влияния, оказываемого на менеджера иными лицами, принимающими решения.

Этап распределения дел меж отдельными позициями менеджмента включает в себя:

- определение норм, стереотипов. К примеру, расчет возможного объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня; тех. приемы в рамках научных способов управления (к примеру, анализ рабочего времени, исследование способов и организации труда и т.п.); введение полного сотрудничества всех лиц, которые действуют в рамках организации.

Классифицирование позиций менеджмента, возведение на данной базе логических групп. Тут принципиально, чтоб составляющие управления были сгруппированы сообразно виду исполняемой работы, а не по иным аспектам. Этот метод популярен как «принцип ориентации» (по А. Файолю)[1, с.91].

Распределение производственных обязанностей и создание логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т.е. обществ людей, исполняющих некую аналогичную работу, перед единым руководством начальника отдела (подразделения).

Ниже рассмотрим принципы, которые были сформулированы А. Файолем:

Единство управления. Оно значит, что, независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий полную и безусловную ответственность за деятельность всего предприятия должен нести 1 человек.

Скалярный способ передачи полномочий. Полная и безусловная ответственность значит право не только управлять, однако и передавать, делегировать часть полномочий иным лицам сообразно линии руководства.

Единство подчинения. У любого работника может быть лишь один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны подходить уровню ответственности. Если на лицо возлагаются конкретные обязанности, то его нужно наделить и надлежащими возможностями для исполнения данных обязанностей[1, с.47].

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда событий и характера исполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, этак и неформальные линии взаимосвязи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в согласовании с характером возложенных на них задач и не находиться в зависимости от субъективных факторов.

Принцип избирательности. Управление обязано получать только ту информацию, коия выходит за рамки плана и считается исключительной, т.е. подходящей, либо же - неблагоприятной для ведения бизнеса. Таковым образом, можно удалить излишнюю, негодную к использованию информацию.

Дифференциация работы. Разные виды работ имеют различные характеристики, что нужно учитывать при создании организации. К примеру, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, нежели полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить издержки.

Контроль над осуществлением операций. Предоставленная функция должна быть поручена четко обозначенному для данной цели аппарату. Определенная часть администрации обязана следить за каждодневным ходом исполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно постоянно предшествовать исполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна быть гибкой, чтоб суметь вносить в нее коррективы в взаимосвязи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности; появлением новейших технологий и ресурсов. Внесение существенных изменений, естественно, требует подготовительного многостороннего исследования.