Файл: Использование в деятельности менеджера современных концепций лидерства (Особенности практического применения модели И. Адизеса).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 118
Скачиваний: 2
По мнению американского консультанта в области управления Дж. Катценбаха: "Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Им нравится влезать во все самим"
Большинство менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества.
Интересный взгляд на проблему лидерства в конце XX в. предложил американский ученый Noel M. Tichy. Его концепцию "двигателя лидерства" можно сформулировать следующим образом. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления. Для обеспечения лидерства на всех уровнях лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать "передаваемой точкой зрения". Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров. В
соответствии с концепцией "двигателя лидерства" система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как бизнес-идея, разделяемые сотрудниками ценности компании, эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей.
2.2. Особенности практического применения модели И. Адизеса
Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству. От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это прежде всего потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п. В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим.
Единоличное управление крупной компанией один человек реализовать не сможет. Современный руководитель взаимодействует с партнерами, профсоюзными и государственными учреждениями, поэтому наделяет организационными полномочиями менеджеров-подчиненных. Рассматривая понятие и сущность лидерства, можно выделить несколько типов лидеров в практике управления.
- Организатор. Потребности группы воспринимаются, как личные. Человек выбирает стратегию разрешимости проблем, тактику поощрения, выражения неодобрения без унижения.
- Творец. Способен рассмотреть новые тенденции, находить решения в сложных ситуациях. Данный тип лидера умеет заинтересовать группу, выдвинуть сложную работу на обсуждение.
- Борец. Отстаивает собственные и групповые интересы, обладает способностями принятия рисковых решений, их успешной реализации.
- Дипломат. Человек знает все рычаги влияния, скрытые детали задачи. Он не афиширует собственные планы даже единомышленникам, акцентируя внимание на известных фактах.
- Утешитель. Лидера отличает способность к сопереживанию, вежливость и предупредительность. Основной тип делового лидерства в управлении — инструментальное. Сущность стратегии основывается на обеспечении правильного руководства группой для достижения эффективных результатов.
При этом руководитель организации умеет влиять на подчиненных так, чтобы они своевременно и эффективно выполняли работу, повышали корпоративные стандарты. Только лидер способен реально повлиять на деятельность персонала, организовать его. Используя объективные и субъективные механизмы воздействия, руководитель удовлетворяет организационные требования к управлению. Формальное лидерство выстраивается на отношениях подчиненного и начальника, а неформальное на взаимодействии лидера и последователя. Успешное управление не всегда означает наличие хорошего лидера.
Согласно взглядам на лидерство И. Адизеса, идеального лидера не существует и не может существовать. Однако существует идеальное лидерство, его обеспечивает эффективная команда носителей взаимодополняющих стилей менеджмента: производитель, администратор, предприниматель, интегратор. Лидерская компетентность в этом случае заключается в понимании собственного стиля управления, способности взаимодействовать с носителями других стилей при принятии решений, их внедрении, формировании команд, управлении персоналом и управлении изменениями. Основная идея теории поведения лидера, ориентированного на задачу и на работников, заключается в том, что ее сторонники расширили исследования поведения лидеров, то есть, вышли за пределы понимания ее только в контексте принятия решений. Были выделены два основных типа поведения лидера: ориентированный на работника (на межличностные отношения и потребности подчиненных) и ориентированный на работу (на достижение целей, определение задач, управление деятельностью подчиненных).
Таблица 2.
Формирование лидерских качеств происходит под влиянием
врожденных способностей, постоянной упорной работы над собой,
практического опыта и приобретенных знаний. Лидерство, прежде всего,
связано с личностными качествами. Если человек обладает этими
качествами, или они заложены в нем с рождения, то лидерство эффективно.
Однако, какой бы талант от природы не был дан человеку, только постоянное
самосовершенствование, следование современным научным подходам может принести положительный эффект.
Лидерство как составляющая профессиональной компетентности
специалиста играет ключевую роль в социальных преобразованиях и
совершенствовании социально-профессиональной среды, в которой
действует субъект социальных отношений. Лидерство как феномен
общественных отношений всегда было центром теоретического анализа и
эмпирических исследований и порождало множество противоречий своей
природой.
Таблица 3.
Необходимо помнить, что управление, как и любая нормальная наука,
имеет вопросы, носящие как прикладной, так и фундаментальный характер.
Можно с уверенностью сказать, что одна практическая вещь существует
точно: если мы полагаем, что гены лежат в основе поведения лидера, то тогда
человек не является совсем «пластичным» лицом, из которого можно слепить
все то, что пожелаешь.
В настоящее время тема лидерства является очень актуальной для
компании, так как в ней разрабатывается программа развития лидеров.
Поэтому необходимо знать, на какие лидерские качества акцентировать свое
внимание для разработки соответствующих упражнений, программ обучения
и тренингов.
Выявление представлений о лидерстве у сотрудников
позволит предоставлять лидерские позиции наиболее соответствующим
сотрудникам, что, в свою очередь, улучшит организационный климат, а
также поспособствует более эффективному достижению целей. Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент – это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
Рисунок 1.
На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.
Наша страна в последние десятилетия проходила такие стадии, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение. Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в форме, которая задевает собеседника. Второй момент – это взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимание того, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Идем в одном направлении. Одной из характеристик российского бизнеса в наше время является очень низкая стабильность и близкие горизонты планирования. Если спросить у российского предпринимателя, владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, скорее всего, он будет говорить о месяцах, может быть о годе или двух. Остальное – из разряда фантазий, которые стало модно называть видением. Если задать тот же самый вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем сроке. О чем мы и читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и прогнозируемости. У нас до сих пор такое высокое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И это то, что делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.
Многие российские бизнесмены смотрят на запад, где очень высокая административная функция, потому что хотят ровняться на успешные западные компании. Все дело в том, что мы для того, чтобы перенимать опыт, смотрим на самые успешные компании на западе. Самые успешные компании – это чаще всего компании, которые находятся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно, ориентиром служат компании, в которых администрированию уделяется большое внимание – присутствует высокая системность (отлаженные правила и процедуры). Таким образом, мы пытаемся у них перенять то, что нам еще рано внедрять. В России не так много компаний, находящихся в стадии расцвета, а на начальных стадиях развития компании повышение системности, может принести разрушительные последствия, убивая дух компании. Это значит, что для здоровья организма нужно вводить диеты и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развития) конкретного организма.
Перекос, который начал происходить в России, заключается в повышенном внимании к административной функции. Причины, почему в России обучение MBA дает низкую результативность заключаются в том, что не многие наши компании еще готовы к внедрению передаваемых инструментов и на такое обучение по большей части попадают люди с высокой предпринимательской функцией, которых пытаются научить, как правильно заниматься административной работой внутри компании. Они используют MBA обучение как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересненькое и обзавестись новыми контактами.
Здесь можно отметить, что господин Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах стоящих не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода по становлению в нашей стране культурного, правового, цивилизованного общества.
Концепция жизненного цикла описана Адизесом достаточно подробно, со всеми конкретными ошибками и проблемами на каждом из этапов. Чувствуется глубокое знание предмета и обилие материала. Однако когда речь доходит до практических рекомендаций, то позиция Адизеса не всегда убедительна. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и смерти.
В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того, различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.
Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.