Файл: Сервисное обслуживание в торговле и перспективы его развития в современных условиях (Теоретические аспекты сервисного обслуживания в торговле).pdf

Без знаний основ психологии людей , их ощущений , восприятий , эмоций, желаний ни один работник магазина не сможет сейчас по-настоящему выполнять свои функции обслуживания покупателей.^[22]

Психологические факторы должны помогать продавцам хорошо обслуживать покупателей, убедить их в целесообразности покупки товаров в их же собственных интересах. Покупатель всегда должен видеть в продавце защитника , его покупательских интересов, а не купца, во чтобы то ни стало желающего продать товар. Именно в этом состоит в первую очередь сложное искусство взаимодействия продавца с покупателем.

Для повышения качества торгового обслуживания существенное значение имеет использование разнообразных и качества услуг.

Услуга в нашу торговлю входила медленно, даже болезненно. В первые годы считалось, что предприятию необходимо реализовать товар и получить за него деньги. Всё остальное забота самого покупателя.^[23]

Сегодня характер и количество предоставляемых услуг характеризует уровень культуры торгового обслуживания.

Торговое предприятия оказывают потребительские услуги. Их сущность заключается в удовлетворении потребностей покупателей, в разнообразных видах услуг, связанных с жизнедеятельностью человека .

Торговые услуги – это не только удобства, но и экономия времени покупателей.^[24]

В крупном универмаге покупателю предоставляется до пятидесяти различных услуг. Специалисты могут дать консультацию о правилах и порядке пользования технически сложными товарами, продемонстрировать новинки в действии.^[25]

Услуга рождалась в нашей стране в торговле стихийно. Администрация каждого магазина самостоятельно решала, сколько видов услуг предоставить покупателю, каков должен быть их объем.

Любая торговая услуга должна быть удобной для покупателей и прибыльной для тех, кто ее оказывает. Только тогда она получит массовое распространение. Преставление широкого круга качественных услуг в магазинах способствует росту товарооборачиваемости, а, следовательно, положительно влияет на прибыльность предприятий. Безусловно, набор и качество услуг зависят от типа специализации, месторасположения магазина, условий для оказания качественных услуг, квалификации работников. ^[26]

Повышение культуры торговли путем интенсивного развития торговых услуг на потребительском рынке способствует решению двуединой задачи: с одной стороны: повышает роль торговых предприятий в удовлетворении запросов населения, а с другой – укрепление экономики страны на основе расширения возможности привлечения в оборот денежных средств населения и повышения эффективности товаро-денежных отношений на потребительском рынке.^[27]

В рыночных условиях развитие всех видов услуг должно быть выгодно предпринимателям и удобно для потребителей. При этом все виды услуг, способствующих росту товарооборота. Оборачиваемости, доходности, получают соответствующее развитие при росте доходов населения. В настоящее время большинство населения отличается низкой покупательской способностью, поэтому даже часть традиционных услуг не находит применения в торговле. Вместе с тем эта сфера деятельности начала активизироваться в магазинах и на предприятиях питания, обслуживающих в основном население с высокими доходами. Появились услуги, ранее не известные нашему потребителю, например: прием по телефону заказов на доставку продуктов и горячих закусок в любое время.^[28]

Прогрессивные явления в торговле «вызванные к жизни активизацией рыночных процессов, ростом требований покупателей к культуре и качеству обслуживания, становятся все более заметными. Необходимо возрождать как известные в торговле услуги, так и шире распространять ранее не известные в отечественной практике.^[29]

Из всего вышесказанного необходимо сделать вывод о том, что основной задачей торгового обслуживания – высокое качество функционирования торговли по возможно более полному удовлетворению спроса покупателей на необходимые им товары при высокой культуре обслуживания.

Таким образом, высокая культура торгового обслуживания способствует увеличению товарооборачиваемости, выполнению плана товарооборота, снижению издержек обращения, увеличению суммы валового дохода, повышению прибыли торговых предприятий.

2. Сервисное обслуживания в торговле и перспективы его развития в Российской Федерации

2.1 Проблемы сервисного обслуживания в торговле и пути их решения

Сегодня в России не более 5% компаний предоставляют отличный и запоминающийся уровень обслуживания, остальные 95% продолжают следовать традициям советского «ненавязчивого» сервиса.

Привлечение нового клиента обходится компании в 5-8 раз дороже, чем удержание существующего.^[30] На рынке идет постоянная конкурентная борьба за постоянных клиентов, а удержать человека в клиентах той или иной организации, помогает именно отличный сервис. В связи с этим встает вопрос об обучении персонала как основе качественного обслуживания.^[31]

Обучение клиентоориентированному подходу дает компании следующие преимущества:

- формируется позитивный имидж компании. Это в свою очередь обеспечивает увеличение потенциальных клиентов;

- повышается удовлетворенность клиентов, что является гарантией повторных продаж;^[32]

- растет мотивация сотрудников, что повышает эффективность работы персонала;

- увеличивается приток клиентов по рекомендации

- дополнительный канал сбыта;

- сокращается цикл продаж — это минимизация затрат на маркетинг;

- повышается ценность предложения — это возможность не конкурировать по цене;

- снижаются накладные расходы — это увеличение прибыльности бизнеса.

Совокупным результатом можно считать создание мощного конкурентного преимущества и повышение объемов продаж. Необходимо заметить, что уже многие российские компании внедряют обучающие программы для своих сотрудников, стараясь повысить культуру и качество обслуживания. Однако, в большинстве случаев после первоначального подъема энтузиазма, как у руководителей компании, так и у персонала, начинается эмоциональный спад, вызванный тем, что технологии не сработали.^[33]

Подобная ситуация складывается потому, что руководители совершают целый набор типичных ошибок, уже ставших классикой неверного построения сервиса. Можно выделить 10 основных ошибок, которые допускает руководство, когда начинает работать над сервисной культурой в организации.^[34]

1. Мгновенная отдача Внедрение качества и культуры обслуживание процесс достаточно сложный и требующий временных затрат. К сожалению, многие руководители требуют мгновенной отдачи от персонала, считая, что один семинар или тренинг сможет мгновенно изменить обстановку. В практике бизнеса принято считать, что только через полгода можно ждать отдачу от обучения персонала.^[35]

2. Отсутствие комплексного подхода. Под комплексным подходом понимается три основных направления, по которым предполагается внедрение качественных характеристик и показателей культуры обслуживания. Основными направлениями в компании, желающей повысить качество обслуживания, являются: персонал, оборудование и стандарты обслуживания. Возможны несколько вариантов данной ошибки. В первом случае руководитель делает акцент исключительно на персонал, считая, что персонал – это основной ресурс компании. Такая ошибка приводит к «муштре» сотрудников, конфликтам, увольнениям, потере основного стратегически важного персонала, потере статуса и положительного имиджа руководителя.

Причем в российских компаниях варианты обучения могут разнообразными. Второй крайностью является мысль руководителя о том, что клиентоориентированность непременно должна быть зафиксирована в виде стандартов, инструкций и т.д.^[36]

Таким образом, компанией разрабатываются определенные документы, которые в свою очередь являются лишь формализацией процессов. Третья крайность проявляется в создании эстетического портрета организации. В рамках данной ошибки осуществляется евроремонт клиентских помещений с привлечением модных дизайнеров, на что расходуются огромные средства, которые, естественно, не окупаются.^[37] Таким образом, акцент только в одном направлении обречен на неудачу. Качество сервиса можно улучшить, только если обновление затрагивает все три направления. Кроме того, необходимо участие всей организации - коммерческого департамента, отдела по работе с персоналом, операционного отдела, финансового отдела и других департаментов предприятия.^[38]

3. Акцент на рядовых сотрудников. В данном случае руководитель обращает пристальное внимание на сотрудников контактной зоны, т.е. на тех сотрудников, которые имеют непосредственный контакт с клиентами. Выявляются типичные ошибки некачественного обслуживания, угрозы о понижении зарплаты, увеличении штрафов и т.д. С другой стороны, персонал пытается убедить руководство в низкой экономической мотивации, перегруженности, совмещении обязанностей. В результате включается самые негативные человеческие факторы: намеренное вредительство, негативные высказывания в адрес руководства, потеря интереса к работе.^[39]

Без участия команды топ-менеджеров и линейных руководителей невозможно сдвинуть дело с мертвой точки. Это связано с тем, что рядовой сотрудник является лишь исполнителем идей, которые идут от руководящего звена. Если не меняется суть управленческих решений, не меняется культура на уровне руководства, персонал компании будет совершать одни и те же ошибки.

4. Непрофессиональное делегирование. При решении о внедрении культуры и качества обслуживания руководство делегирует данный процесс отделу по работе с персоналом, мотивируя это профессиональным предназначением каждого вспомогательного сотрудника.^[40] Нет необходимости привлекать всю компанию, стоит четко соблюдать функциональные обязанности. Отдел по работе с персоналом является важным партнером в этом процессе. Но сотрудники этого департамента с клиентами компании не контактируют. В связи с этим, отдел по работе с персоналом не в состоянии научить основной персонал ни культуре обслуживания, ни основам сервиса. Поэтому, линейные руководители это именно тот персонал, на кого необходимо делать ставку в процессе внедрения программы повышения сервисной культуры организации.^[41]

5. Отсутствие контроля. Мгновенно оценить по экономическим показателям внедрение новой системы обслуживания невозможно. В связи с этим руководство ослабляет свое внимание именно на контроле персонала. Поэтому обязательно необходимо внедрять определенные сервисные показатели - количественные характеристики - такие, как, например, индекс удовлетворенности клиента или результат прохождения сервисного аудита, а также регулярно контролировать качество сервиса, например, с помощью метода «тайный покупатель».^[42]

6. Отсутствие системы мотивации Запуская программу повышения качества сервиса необходимо акцентирование не только на контроле, но и на мотивации сотрудников, вовлеченных в процесс преобразований. Проблемы с мотивацией заняли первое место среди недостатков, опередив даже такие существенные моменты управления, как отсутствие стратегии развития или дублирование полномочий. Мотивационная программа — это не только премии сотрудникам за повышение сервисных показателей, но и различные программы вовлечения рядового персонала в процесс улучшения качества обслуживания клиентов.^[43]

7. Нерегулярность обучения Навык – это умение делать что-либо настолько хорошо, что действие переходит на уровень автоматизма. Практика показывает, что эффект от обучения сервису притупляется через 2-3 месяца, эмоциональный подъем стихает, сотрудники забывают многие усвоенные приемы. Особенно актуально постоянное обучение и повышение квалификации персонала контактной зоны, который «удержался» на рабочем месте более года. С целью проведения обучающих программ обычно привлекают тренеров со стороны.

8. Формальность внедрений Руководители зачастую не испытывают к нововведениям искреннего желания, веры в результат, а используют обучение персонала как решение проблемы «застоя». Если в кулуарных разговорах руководитель отзывается о клиентах нелестно, то сотрудники будут делать то же самое в лицо клиентам. В случаях авторитарного стиля управления компанией, сотрудники будут полностью ассоциировать образ такого стиля руководства с «образом для подражания». Несомненно, данное отношение к сотрудникам и клиентам вызовет возникновение корпоративной культуры, а в свою очередь и отношения к своим профессиональным обязанностям. Только поверив и проникнувшись в систему качества обслуживания, можно убедить персонал в необходимости трансформации компании.^[44]