Файл: Планирование потребности в материально-технических ресурсах.pdf

Задача оперативного планирования ресурсного обеспечения состоит в обеспечении максимально эффективного использования ресурсов и средств, направляемых на удовлетворение сиюминутных потребностей. Типичными вариантами планирования этого типа являются разработка программы выпуска некоторого оборудования или разработка календарного графика отправки продукции потребителю. Порой методологический инструментарий ресурсного обеспечения разрабатывается одновременно для принятия решений стратегического характера и для планирования текущих потребностей. Так, представленная модель производства и реализации может обеспечить разработку оптимального сценария размещения заводов и складов с точки зрения глобальной стратегии компании. Зачастую эта же модель может способствовать решению оперативной задачи - оптимизации оборота сырья и товаров с целью сокращения запасов и времени складирования.

Три аспекта ресурсного обеспечения

Таблица 1.

Ведущие специалисты теории экономики и логистики предлагают следующую модель многоэтапного планирования ресурсного обеспечения:

1) Стратегическое планирование. Основано на долгосрочных прогнозах спроса, движения издержек, изменений хозяйственной среды и пределов загрузки производственных мощностей. Это позволяет осуществить оптимальную стратегию в области маркетинга, производства и Финансирования.

2) Тактическое планирование. Применяется в пределах временного периода от нескольких месяцев до одного года. Она помогает сформулировать взаимоувязанные задачи по получению годовой прибыли для службы компании. а также разработать совокупность частных планов для оперативных служб закупки, производства, перевозок, содержания техники. и т.п. Тактическое планы легко поддаются пересмотру в течение года, по мере выявления реального спроса.

3) Оперативное планирование. Дает возможность распределить полученные заказы между различными производственными подразделениями так, чтобы обеспечить конкретное удовлетворение текущих потребностей. Физическое распределение готовых изделий улучшается благодаря внедрению схемы "склад - поставки". Разработка подобного интегрированного подхода к оптимизации управления материальными потоками представляет собой один из основных способов использования потенциала ресурсного обеспечения в целях увеличения обшей конкурентоспособности

1.5 Оперативное планирование материально-технического обеспечения

Основной задачей материально-технического обеспечения предприятия является полное и своевременное удовлетворение потребностей производства в материальных ресурсах. Эффективная организация МТО является условием равномерной работы предприятия и обеспечения выпуска продукции требуемого качества, объема, соблюдения сроков поставок в соответствии с условиями договоров с потребителями. Следовательно, от организации и планирования МТО зависит конкурентоспособность предприятия, в частности высокая надежность его взаимодействия с партнерами, но бизнесу.

Теоретически планирование операций по МТО можно представить в виде схематичного деления на 5 в основном не связанных друг с другом элементов:

1) прогнозирование спроса;

2) планирование производства;

3) планирование физического распределения продукции;

4) планирование снабжения:

5) система оценок результатов функционирования системы МТО.

Сюда же относятся две подсистемы: 1) учета и контроля выполнения заказов, поступающих от клиентов, и 2) учета и контроля выполнения заказов фирмы ее поставщиками. Элементы перечислены в хронологическом порядке выполнения соответствующих задач. Чем ниже место элемента (см. рис. 1), тем короче временной горизонт осуществляемых данной службой операций.

Рассмотрим кратко каждый элемент.

Рис.1 Общая схема планирования МТО (распределение - производство-снабжение)

Прогнозирование спроса. На этом этапе производится анализ ретроспективы спроса, опираясь на учет и анализ заказов, полученных фирмой ранее (в течение как можно более длительного срока). При этом следует параллельно произвести два вида работ: установить различия в типах продукции и, возможно, потребителей, а также выбрать из всей широкой гаммы существующих методов прогнозирования те, которые могут быть использованы в конкретных условиях. Третий этап сводится к тестированию и отбору подходящих методов составления прогноза с учетом полученных знаний о ретроспективе спроса и о типах товаров. Здесь также проводится сопоставление полученных результатов с реальным спросом, зафиксированным в течение данного периода.

Планирование производства. Специалисты в области автоматизации управления производством предлагают подход, вписывающийся в схему "планирование - исполнение - контроль". Суть его состоит в том, что система готовит планы, исполнение которых возлагается на различные службы: службу закупок, службу производства, службу оборудования и т. п. Затем реальные показатели сравниваются с плановыми для выявления и ликвидации расхождений.

Этот метод основывается на двух основных принципах:

1) управление осуществляется на основе запланированных показателей, а не на экстраполированных данных:

2) в управлении учитывается взаимозависимость составляющих одного и того же готового изделия.

Планирование Физического распределения продукции (или ресурсного обеспечения сбыта). Под системой ресурсного обеспечения сбыта следует понимать сеть производящих услуги единиц , деятельность которых направлена на удовлетворение торгового спроса при заданном уровне издержек и качестве товаров. Эта деятельность осуществляется в рамках системы оперативного планирования , увязанной с производством товаров и с материальным снабжением.

Прежде всего, на основе данных, полученных при прогнозировании спроса и в ходе учета заказов, разрабатывается общий план ресурсного обеспечения сбыта. При этом устанавливается объем наличных ресурсов у внешних и внутренних поставщиков. Полученные цифры позволяют убедиться в том, что движение материальных потоков в должном объеме действительно может быть обеспечено в течение рассматриваемого периода.

Следующий этап процесса - разработка программ движения потоков изделий по всей распределительной сети, от производственных единиц до центров конечной продажи, даже до клиентуры. Эта стадия сопряжена с определением потребностей в складировании. Здесь же учитываются потребности в транспортных средствах. На этой стадии составляется программа массовых перемещений товаров, а затем оптимизируются масштабы складских помещений и их географическое размещение. Календарный график подготовки товаров к отгрузке и поставок потребителю может быть разработан на основании рабочих программ, применяемых региональными центрами реализации.

Планирование транспортных операций способствует сокращению их издержек при одновременном поддержании заданного уровня услуги. Это достигается благодаря следующим мерам:

- оптимальное распределение перевозок по различным типам и видам товародвижения, отбор наиболее квалифицированных перевозчиков;

- оптимизация структуры парка транспортных средств, контроль над их использованием и содержанием;

- разработка маршрутов, позволяющих максимально полно использовать транспортные средства и рабочее время с соблюдением действующего социального законодательства;

- разработка ежедневного оптимального календарного графика маршрутов с составлением отчетов-прогнозов и отбором среди различных типов транспортных средств.

Планирование снабжения. Заключается в составлении заказ-нарядов на закупки с уточнением данных относительно количества закупаемых товаров, а также периодически заказов и штрафных санкций вследствие просроченных поставок. Типичный вариант оперативного планирования - составление программы снабжения под имеющиеся заказы с учетом ограничений со стороны наличных запасов в производстве и в торговой сети.

Оценка результатов функционирования системы ресурсного обеспечения. Цели оценки результатов заключаются в следующем:

- информирование всех заинтересованных представителей руководства о достигнутых результатах, оцененных с точки зрения уровня производительности и издержек, а также окупаемости вложенных средств; соотнесение реальных показателей с плановыми с целью осуществления необходимых корректировок;

- обеспечение руководства и функциональных служб компании методом количественного выражения поставленных целей. Доведение соответствующих целевых показаний до каждого уровня управления:

- усиление отдельных компонентов общего процесса планирования ресурсного обеспечения на основе координации задач, стоящих перед различными участниками физического оборота;

- улучшение взаимодействия представителей различных уровней и эшелонов управления, а также развитие системы их стимулирования путем внедрения принципов управления по целям;

- обеспечение научно обоснованного принятия решений на базе моделирования основных возможных вариантов.

Глава 2

​​​​​​​2.1 Расчет производственной мощности и напряженности плана.

Расчеты производственной мощности выполняются с учетом многих факторов, оказывающих непосредственное воздействие на эффективность производства.

Результаты расчетов используются для следующих целей:

- разработки научно обоснованных оптимальных планов производства и реализации продукции;

- определения потребности в оборудовании и разработки планов его распределения; - выявления возможностей расширения кооперирования производства;

- вскрытия внутрипроизводственных резервов на предприятии; - выявления «узких мест» на предприятии.

Таким образом, экономически обоснованные планы производства и реализации продукции, распределение дополнительной техники, возможность оказания помощи другим предприятиям в увеличении выпуска продукции должны решаться, прежде всего, с учетом фактического коэффициента использования производственной мощности конкретного предприятия. Показатель «производственная мощность предприятия» – это объективный ограничитель для субъективной оценки потребностей предприятия, оценки результатов его производственно-хозяйственной деятельности. Если на предприятии низкий коэффициент использования производственной мощности, то, следовательно, имеются резервы увеличения выпуска продукции в плановом периоде, имеются возможности для участия в производственной кооперации. Необходимо также отметить, что коэффициент использования производственной мощности объективно отражает уровень напряженности производственной программы предприятия.

Вследствие всего этого цехи стараются занизить свои производственные возможности с целью получения неоправданно больших объемов новых капитальных вложений, а, следовательно, создания неоправданно больших резервов производственного оборудования (на всякий случай). Все это приводит к снижению коэффициента экстенсивного использования оборудования и на этой основе снижаются фондоотдача и другие показатели экономической эффективности производства. Производственная мощность предприятия определяется по производительности ведущего цеха или нескольких цехов. Мощность ведущих цехов принимается в целом за производственную мощность данного предприятия. Ведущими являются такие производственные цехи, в которых сосредоточена наибольшая часть основных средств и где на изготовление продукции затрачивается наибольшее количество труда. Производственная мощность ведущего цеха определяется по мощности ведущей группы 12 оборудования, на которой, как правило, в таких цехах выполняются самые трудоемкие технологические операции и это оборудование имеет максимальный удельный вес в общем его количестве или в стоимости основных фондов ведущего цеха [7,8]. При выборе ведущего цеха для определения производственной мощности принимается во внимание специфика промышленного предприятия. От того, насколько правильно выбраны ведущие производственные цехи, участки, группы оборудования, зависит объективность показателя производственной мощности, реальность планов производства промышленной продукции и эффективность использования капитальных вложений (инвестиций). Перечень ведущих производственных цехов, групп оборудования, по которому следует рассчитывать производственные мощности предприятий той или иной отрасли промышленности, разрабатывается соответствующими проектными и научно-исследовательскими организациями и утверждается в отраслевых инструкциях. Решение вопроса о ведущих цехах и группах оборудования, по которым следует определять производственную мощность предприятия в отдельных отраслях промышленности, позволяет добиться единообразия методики расчета производственных мощностей в общегосударственном масштабе, без чего невозможна разработка научно обоснованных планов развития отрасли, предприятия. Для наиболее полного использования производственной мощности предприятия, установленной по ведущим цехам, необходимо, чтобы мощности ведущих цехов предприятия полностью соответствовали пропускной способности других производственных цехов и вспомогательных цехов (служб, участков). Поэтому производственную мощность предприятия следует определять с учетом ликвидации «узких мест» в производстве с разработкой необходимых мероприятий.