Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов (Теоретические основы реинжиниринг бизнес-процессов).pdf

2.2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК АНТИКРИЗИСНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Правильно выстроенная система управления предприятием является основой его успешности. Само по себе управление предприятием должно быть антикризисным, то есть направленным на предупреждение таких обстоятельств и исключение таких рисков, которые могут привести предприятие к финансовому банкротству.^[20]

Стабильный период развития рынка, при котором участники занимаются его развитием и борьбой между собой за получение конкурентных преимуществ на нем, недостаточно стимулирует руководителей к применению инструментов антикризисного управления.

В период возникновения экономического кризиса наряду с необходимостью разработки антикризисных мероприятий и созданием антикризисных стабилизаторов в общем пакете антикризисных мер большое значение приобретает поиск вариантов эффективных антикризисных инструментов управления организацией. ^[21]

Существует множество антикризисных инструментов управления предприятием. В ряду таких инструментов менеджмент выделяет реинжиниринг бизнес-процессов хозяйствующего субъекта (РБП, Business process reengineering – BPR).

Реинжиниринг организаций представляет собой разновидность специальных инструментов управления, направленных на оптимизацию внутренних бизнес-процессов, минимизацию издержек, повышение качества, результативности и эффективности деятельности коммерческой организации.

Реинжиниринг процессов помогает организации сократить процессный путь и непроизводственные расходы в достижении стратегических и тактических (операционных) целей, в повышении показателей деятельности предприятия.

Под реинжиниринг организации могут подпадать как механизмы управления предприятием, так и непосредственно производственные бизнес-процессы деятельности компании.

Выделяют два вида реинжиниринга: реинжиниринг развития и кризисный реинжиниринг.

Первый вид предполагает использование инструментов реинжиниринга при эволюционном становлении и развитии предприятия для отладки внутренних процессов и сохранения положительной динамики развития.

Второй вид реинжиниринга требуется, если организация на текущем этапе своего существования уже оказалась в кризисной ситуации.

Если организация своевременно не использует реинжиниринг развития, то, в конечном результате, ей придется применить кризисный реинжиниринг как инструмент выхода из сложной экономической ситуации. ^[22]

---

Именно в кризис пересмотр и перепроектирование внутренних процессов организации позволяют сделать рывок, потому что основная часть участников рынка пытается внешне приспособиться к условиям наступившего кризиса и ждет, когда ситуация разрешиться сама собой. Большинство руководителей рассуждает: «Зачем суетиться и что-то менять внутри, если оно и так работает.

Причина кризиса не в предприятии, а во внешней среде». И лишь единицы, предложив новые подходы к структурированию управления, оказываются в чистом поле, оставив далеко позади всех прежних скептиков.

Именно внешний кризис рынка, при котором прямое воздействие на него является для многих предприятий затруднительным, стимулирует обращение руководителей к разрешению внутриорганизационных вопросов.

При этом необходимо изменить ситуацию с внутренним управлением от того «как оно есть» к тому, «как оно должно быть».

Такой организационный переход и принято называть реинжинирингом бизнес-процессов организации, который имеет два основных этапа: определение оптимального варианта бизнес-процессов в организации и выработка наиболее рационального способа перехода к нему.

Возможности реинжиниринга представляют особый интерес в приложении к решению задач инжиниринговых предприятий, занимающихся внедрением в технические проекты инновационных технологий.

Деятельность инжиниринговых компаний имеет ряд отличительных особенностей. К ним можно отнести изначально высокую инновационную направленность.

По количеству анализируемых, перерабатываемых и внедряемых в материальное производство технических инноваций такие компании, пожалуй, являются лидерами. Рынок инноваций и новых технологий является непрерывно изменяющимся.

Такие активные изменения требуют не только значительных материальных и интеллектуальных ресурсов, но и быстро изменяемых, гибких инструментов управления внедрением открытых инновационных технологий и управлением инновационными проектами.^[23]

Необходимо отметить, что внедрение инноваций невозможно без такого же инновационного подхода и к самому процессу управления проектами. Проектное управление с использованием старых методов, схем и способов не позволяет в условиях кризиса достичь устанавливаемых организацией целей.

Ручной подбор и распределение ресурсов, управление ролями, создание проектных групп, составление процессных карт, планирование и контроль исполнения этапов выполнения проектов в современных условиях сводит к минимуму эффективность внедрения инноваций в технических проектах.

---

Для устранения этого несоответствия необходима замена жестко установленных управленческих механизмов более гибкими, изменяемыми под конкретные проекты и задачи инструментами управления проектами предприятия.

Кроме этого, в последнее время инжиниринговым компаниям все больше приходится сталкиваться с многовариативностью содержания технических проектов. В каждом новом проекте предприятию приходится сталкиваться с уникальной целью, требующей нового, оригинального подхода и нового, ранее не использовавшегося механизма решения. ^[24]

Повышение качества работ при сокращении времени их выполнения и снижении издержек так же является одной из актуальных задач инжиниринговых компаний. Указанные особенности инжиниринговых компаний подталкивают их руководителей к принятию мер по разрешению вопроса повышения качества управления.

В этом случае одним из составляющих элементов реинжиниринга бизнес-проектов инжиниринговой компании является внедрение электронных систем управления, таких как: «ERP» (Enterprise Resource Planning) для планирования ресурсов предприятия, «РМ» (Project Manager) для управления рабочими проектами предприятия и «Документооборот» для учета и управления документальным обеспечением процессов предприятия. ^[25]

Непрерывное повышение уровня автоматизации и внедрение прикладных информационных технологий является частью реинжиниринга бизнес- процессов для предприятия, занимающегося инновационной деятельностью.

Грамотное использование инструментов системного реинжиниринга в инжиниринговой компании позволяет сделать её более гибкой к изменениям внешней среды и более устойчивой в жесткой конкурентной борьбе.

2.3. РЕНЖИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «El gaucho»

Рассмотрим реинжиринг на примере ресторана «ElGaucho». Это полносервисный ресторан, главной концепцией которого является сочетание комфорта, стиля и изысканной кухни.

В ресторане часто останавливаются известные посетители, и по своему уровню ресторан претендует на заведение «высшего класса». По классификации стандарта ГОСТ Р 50762-95 ресторан «ElGaucho» можно отнести к высшему классу, так как он соответствует всем требованиям, предъявляемым к заведениям данного класса: оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - для баров.

---

Однако в последнее время выявился ряд проблем на предприятии, требующий как можно скорейшего решения:

1. проблемы операционного характера: значительные издержки, высокая длительность операций;

2. снижение эффективности деятельности и управления рестораном, сопровождаемое трудностями в определении проблемных областей;

3. подготовка к внедрению систем управления качеством (подготовка к сертификации ресторана);

4. возникновение дублирования функций между сотрудниками подразделения и возникновение так называемых зон «безответственности»;

5. реорганизация функциональной и организационной структуры.

Данные проблемы привели управляющих ресторана к выводу, что не- обходимо провести реинжиниринг компании. Ресторан «ElGaucho» можно отнести ко второму типу компаний, которым необходимо проводить реинжиниринг (не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем).

Непосредственно с руководством ресторана решался немаловажный вопрос о том, почему нужен именно реинжиниринг, а не совершенствование. Для данного ресторана требуются радикальные изменения, направление изменений происходит сверху вниз (от генерального директора до уборщиков служебных помещений), большой риск изменений класса ресторана на уровень меньше обуславливается тем, что количество посетителей резко снизилось из-за длительного обслуживания, нет разделения обязанностей между сотрудниками (и хостес, и официант повторяют одни и те же действия)).

Таким образом, на данном предприятии будет поводиться реинжинириг бизнес – процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов ресторана проводился в 5 этапов: Для каждой проблемы был составлен план ее устранения:

Этап 1. Диагностика бизнес - процессов ресторана;

Этап 2. Моделирование (создание) бизнес процессов;

Этап 3. Оценка оптимальности и оптимизации бизнес- процессов;

Этап 4. Организация внедрения изменений;

Этап 5. Разработка регламентирующих документов.

На каждом из разработанных этапов, определяется ряд задач, которые подлежат решению, и определяется ряд методов по устранению проблем. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1: На данном этапе интервьюируют руководителей всех уровней от менеджера зала до Генерального директора, анализируется организационная структура ресторана, определяется формат моделирования про цессов. Методы по устранению: создание и внедрение регламентирующих документов, обучение персонала, ликвидация зон «безответственности».

---

Этап 2: Основной задачей данного этапа является создание бизнес- процессов, отображающих последовательность действий в ресторане, разграничение ответственности среди исполнителей, т.е. хостес отвечает только за встречу гостей ресторана и распределение столиков, официанты – за обслуживание гостей в течение всего посещения гостями строго по зонам. Методы по устранению: анализируются регламентирующие документы (ГОСТ Р 50674-95, утверждающий нормы услуг общественного питания) в рамках выделенных бизнес-процессов (встреча гостя, обслуживание официантом, рекламная компания ресторана).

Этап 3: На этом этапе выясняются зоны неоправданного дублирования функций - предположим меню в ресторане предоставляет и хостес, и официант, прикрепленный за столиком гостей; а также зон «безответственности» – к примеру, сколько блюдо может простоять на кухне, ожидая официанта без какого-либо знака со стороны шеф-повара. Результатом выполнения данного этапа является отчет с предложением по усовершенствованию бизнес – процессов, например: официантам и поварам выдать устройства связи (рации) позволяющего оповещать каждого конкретного официанта о готовности заказанного за его столиком блюда, правило, регламентирующего, что меню гостям ресторана предоставляет только хостес.

Этап 4: На данном этапе стоит провести общее собрание - инструктаж для официантов, хостес и менеджеров зала ресторана по поводу ново- введений. Гостей, которые заходят в залы ресторана, встречает хостес, а если он занят или отсутствует - свободный от работы официант. Хостес всегда идет впереди, указывая посетителям дорогу. Подает гостям меню согласно стандартам обслуживания (в открытом виде, открытой рукой). Дальнейшее обслуживание производится официантами. При возникновении проблем или разногласий в зал приглашается менеджер ресторана для улаживания вопроса.

Всего в ресторане «ElGaucho» два менеджера и старший администратор, которые отвечают за все направления деятельности заведения. Также мониторинг и корректировка нововведений на основе опытной эксплуатации. К примеру, количество устройств R-Keeper необходимо увеличить на 3 экземпляра установив один из них на летней веранде для того чтобы официанты не теряли свое время от длительных расстояний и тем самым сократить время ожидания заказа и счета гостем.

Этап 5: Разрабатываются документы по формализации требований к промежуточным результатам реинжиниринга бизнес-процессов ресторана, разрабатываются регламенты для персонала.

---