Файл: Процессы принятия решений в организации ( Теоретические основы процесса принятия решений в организации).pdf

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1 Сущность процесса принятия решений в организации

Эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия.

В целом, под принятием решений понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия. Для подавляющего числа человеческих решений нельзя точно рассчитать и оценить последствия. Можно лишь предполагать, что определенный вариант решения приведет к наилучшему результату[5, с. 76].

Одной из характерных особенностей современного менеджмента является необходимость высокого профессионального уровня управленца, возросшая интеллектуализация управленческого труда.

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который, обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию [16, с. 153].

Так, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. считают, что «Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций». А в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена.

Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий.

Рассмотрим рисунок 1, определяющий место различных стадий принятия решений в процессе управления.

В рамках теории принятия решений развивались методы получения и
анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления.
Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний
одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному
руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия
управленческих решений.

Рисунок 1 ­ Стадии принятия решения в процессе управления [20, с. 76]

В современной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, на наш взгляд наиболее полно и точно можно об этом говорить, придерживаясь взглядов коллектива авторов под руководством М.Х. Мескона, который обобщив труды ряда авторов и свой личный опыт, разработал свою теорию.

Для принятия решения необходимо несколько условий: субъект выбора со своими интересами, пристрастиями, финансовыми возможностями и так далее, набор альтернатив.

Коллектив авторов под руководством Мескона М.Х. отмечают «Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимаеторганизационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – одна из основных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления» [16, с. 173]

Необходимо отметить, что важнейшим резервом при любой организации производства, повышение эффективности является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

В соответствии с таблицей 1, рассмотрим два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Таблица 1 ­ Два уровня принятия решения в организации

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системой и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [21, с. 53].

Каждое управленческое решение имеет экономическую, организационную, социальную, правовую и технологическую сущность.

Управленческое решение должно быть всесторонне обосновано, своевременно, полномочно; согласованно с принятыми ранее решениями.

Решение характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов;

- наличие цели;

- необходимость волевого акта лица, принимающего решение.

Таким образом, в данном параграфе рассмотрена роль сущность процесса принятия решений в организации. Эффективные, грамотные управленческие решения являются способом достижения максимизации прибыли компании, увеличении ей стоимости, главным и необходимым условием существования и развития эффективного современного предприятия.

1.2 Технология разработки управленческих решений

Разработка и реализация управленческого решения — это динамический и внутренне взаимосвязанный процесс.

Потребность в решении возникает в том случае, когда ру­ководство осознает разрыв между получаемыми организацией результатами и стоящими перед ней целями. Процесс принятия решения начинается с постановки задачи, а заканчивается, когда эта задача выполнена, т. е. решение реализовано.

Таким образом, необходимость принятия управленческого решения вызвана наличием проблемы или проблемной ситуа­ции. Проблемой принято называть критическое рассогласование в желаемых и наблюдаемых результатах и (или) характере, условиях деятельности [4, с. 87].

Структурировать проблему—это значит выявить в пробле­ме все необходимые для принятия решения компоненты: цели, управляемые и неуправляемые факторы, множество возможных решений, ограничения, критерии, ЛПР (лицо, принимающее решение). Рассмотрим каждый из компонентов подробнее.

Цель. Перед менеджером любого звена всегда стоит задача достижения определенных результатов. В теории принятия ре­шений эти результаты называются целью. Целью может быть выпуск продукции в определенном объеме, снижение затрат на определенную величину, повышение производительности труда на определенный процент. Сформулировать цель — зна­чит ответить на вопрос, чего должно достичь организация к определенному сроку. Без четко сформулированных целей не­возможно управление.

На верхних уровнях управления цель, как правило, является комплексным показателем (для каждого подразделения ставит­ся своя, частная цель). Цели могут изменяться со временем, корректироваться в зависимости от изменения внешней и вну­тренней среды предприятия [7, с. 65].

Управляемые и неуправляемые факторы. Все факторы, описывающие деятельность предприятия, можно четко раз­делить на управляемые и неуправляемые. К управляемым относятся такие, которые может изменять тот, кто решает проблему (ЛПР). К ним можно отнести: ассортимент и объем вы­пускаемой продукции, объем сырья, закупаемого у конкретного поставщика, и т. д.

Неуправляемые факторы заданы, и изменять их нельзя. Это могут быть производственная площадь предприятия, арендная плата, коммунальные платежи, налоги. Следует иметь в виду, что эти факторы не являются неуправляемыми вообще, про­сто они могут регулироваться другими лицами (а не ЛПР) и организациями.

Множество возможных решений. Совокупность реше­ний, из которых осуществляется выбор, образуют множество возможных решений (альтернатив). Отсутствие решений, как и наличие только одного решения, свидетельствует о неуправ­ляемости объекта (организации или подразделения) [16, с. 153].

Окончательный выбор решения осуществляется только из тех решений, которые попали во множество возможных реше­ний. Если какие-то из в принципе возможных решений в это множество не попадут, это может привести к тому, что будет выбрано не самое лучшее решение. Необходимо помнить, что решения, включаемые в рассматриваемое множество, должны отвечать поставленным целям.

Ограничения — это рамки возможностей организации, определяемые внешней и, в значительной степени, внутренней средой. К внешним ограничениям, например, относятся напря­женность конкурентной борьбы, уровень доходов потребителей, экономическая политика государства и т. д. Внутренние огра­ничения определяются, прежде всего, объемом и качеством ресурсов (качество сырья, производственные мощности, технологический уровень производства, квалификация персонала). Ограничения сужают возможности предлагаемых решений и формируют область допустимых решений.

Критерии. Решение не может быть лучшим вообще, оно может быть лучшим в смысле выбранного критерия. Количе­ственный показатель, по которому сравниваются между собой альтернативы и производится выбор между ними, называется критерием эффективности принятого решения или просто критерием. Критерий должен отражать поставленную цель, позволять оценивать эффективность решения основной задачи, а не второстепенных задач [25, с. 199].

Формулирование критерия — ответственное дело. Неудачно выбранный критерий может привести не только к неэффек­тивному расходованию ресурсов, но и к результатам, прямо противоположным поставленной цели. Например, в советской экономике существовал такой показатель эффективности ра­боты предприятия, как загруженность оборудования, который нельзя признать удачным, поскольку цель функционирования производственного предприятия — получение прибыли и удов­летворение потребностей населения в товарах и услугах, а не в загрузке максимального количества единиц оборудования [2, с. 23].

Лицо, принимающее решение. Окончательное решение принимает менеджер соответствующего уровня, которого на­зывают лицом, принимающим решения. Это может быть не один человек, а группа лиц (совет директоров). ЛПР несет всю полноту ответственности за принятое решение.

Поиск альтернатив заключается в определении таких воз­можных вариантов действий менеджера, которые должны при­вести к разрешению проблемы. Предлагаемые альтернативы должны быть реалистичными, т. е. соответствовать условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений называются ограничениями.

После структурирования (формализации) проблемы ЛПР получает в свое распоряжение множество альтернатив, ограничения и критерии сравнения альтернатив между собой. После этого все альтернативы, входящие во множество возможных решений и удовлетворяющие ограничениям, сравниваются друг с другом с точки зрения принятого критерия. В результате такого сравнения многие альтернативы отсеиваются, и в распоряжении ЛПР остаются только те альтернативы, из которых потом будет произведен окончательный выбор. Альтернативы, оставленные после сравнения по выбранному критерию, в теории принятия решений называются эффективными решениями[4, с. 50].

Существует два способа выбора решений: критериальный и волевой. В том случае, если эффективным оказалось только одно решение, оно является наилучшим. Если эффективных решений несколько, ЛПР делает волевой выбор, основываясь на своем профессиональном опыте и интуиции. Поэтому роль ЛПР в процессе принятия решений трудно переоценить.

На этапе реализации решения оно переводится в конкретные задачи, поставленные перед конкретными исполнителями. На этом этапе менеджерам прежде всего необходимы управлен­ческие, административные способности и умение убеждать других людей. Иногда на этом этапе выявляется нехватка ресур­сов или недостаток лидерских качеств менеджера. Реализация решения на практике может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение.

Сопровождение и контроль. Целью этого этапа является проверка того, что принятое решение действительно приве­дет к поставленной цели. На данном этапе менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения цели. Боль­шое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, поскольку принятие решений — это циклический про­цесс.

С помощью обратной связи к ЛПР поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Может случиться так, что решение окажется неудачным, и тогда необходимо провести новый анализ проблемы, выбор критерия, оценку альтернатив и разработку нового плана действий. Именно так на практике решаются крупные проблемы: последовательно реализуются различные варианты, каждый из которых способ­ствует улучшению ситуации. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений [6, с. 48].