Файл: Менеджмент спортивной организации.pdf

Большинство современных спортивных организаций как в России, так и за ее пределами, получают финансовые ресурсы из самых разных источников — из бюджетов всех уровней, от реализации спортивных лотерей, от продажи билетов, от рекламы, спонсорства, меценатства, от предпринимательской деятельности, от депозитных операций, от сдачи собственности в аренду и от многих других видов деятельности. С другой стороны, спортивные организации расходуют полученные по разным каналам денежные средства на собственные нужды, выплачи­вают заработные платы и премиальные спортсменам и тренерам, рас­считываются по кредитам с коммерческими банками, осуществляют налоговые отчисления в федеральный и местный бюджеты. Таким об­разом, финансы спортивной организации не пребывают в статичном состоянии, они постоянно циркулируют от одного плательщика к дру­гому. И даже временно свободные денежные средства не должны ле­жать мертвым грузом (например, в виде наличных денег в кассе спортив­ного клуба), а должны приносить спортивной организации доход, желательно максимально возможный.

В то же время и налоги должны выплачиваться спортивной орга­низацией не огульно и бессистемно, а с учетом всех положенных льгот и специфики налогового законодательства.

Естественно, что все эти задачи по управлению финансовыми по­токами спортивной организации должны быть возложены на специаль­ную экономическую службу, возглавлять которую должен компетентный специалист, хорошо разбирающийся как в спорте, так и в финансах. Специалиста такого профиля в мировой практике называют финансо­вым управляющим, или финансовым менеджером. Финансовый менеджер в спортивных клубах и органи­зациях выполняет следующие функции:

— осуществляет финансовый анализ и планирование (в том числе бизнес-планирование);

— взаимодействует с коммерческими банками и разрабатывает кредитную политику;

— совместно с руководством спортивной организации планирует общую сумму трансфертов и объемы финансовых инвестиций;

— управляет потоками наличных денег (на заработную плату, пре­миальные, командировочные спортсменам, тренерам и персоналу спортивной организации);

— управляет налогами;

— осуществляет поиск и привлечение спонсоров;

— разрабатывает рекламную и маркетинговую стратегию спортив­ной организации.

1.3. Методы и анализ управления спортивной организацией

Одним из важных условий реализации стратегии развития спортивной организацией является формирование финансово-экономического фундамента её деятельности. Фундамент представляет собой систему факторов экономической стабильности и стратегических приоритетов спортивной организации. Она включает в себя и спорт высших достижений в виде клубов, и массовые секции, и реальные спортивные объекты, и источники бюджетного дохода, представляющие собой как классические прямые финансовые доходы, так и сокращения бюджетных расходов в связи с улучшением здоровья населения. В качестве одного из основных итогов создания системы стратегического управления спортивной организацией может стать достижение социально-экономического баланса (см. схему №1 «системы стратегического управления спортивной организацией»).

Решающими моментами при создании системы стратегического управления становятся научные данные и объективно зафиксированные образцы изучаемой деятельности, а также прогнозируемый уровень достижений в изучаемых образцах мировой спортивной практики.

Формируемая система должна решать комплекс оперативных задач, направленных на достижения цели всей Федеральной целевой программы:

- наличие целей, то есть, повышение интереса населения к занятиям физической культурой и спортом;

- развитие физкультурно-спортивной инфраструктуры;

- расширение использования эффективной системы физического воспитания;

- внедрение новых научных и методических разработок в области спорта высших достижений;

- развитие материально-технической базы физкультуры и спорта.

Для этого в масштабах спортивной организации должны быть структурно обозначены следующие элементы:

1. организация обслуживания населения в процессе занятий физической культурой оздоровительной направленности в различных формах;

2. проведение спортивно-зрелищных мероприятий по месту жительства;

3. организация и проведение соревнований различного уровня в спорте высших достижений;

4. подготовка специализированных профессиональных кадров через системы высшего и среднего образования и повышения квалификации;

5. производство и реализация товаров физкультурно-оздоровительного и туристического назначения, их прокат;

6. производство оборудования, снаряжения, инвентаря для спорта высших достижений;

7. специализация маркетинговой и управленческой деятельности;

8. развитие всех направлений спортивной науки;

9. информационное обеспечение на всех уровнях и др.

Причем во всех указанных элементах спортивной организацией производится совершенно конкретный продукт, почти во всех случаях принимающий товарную форму.

Рациональность взаимодействия элементов системы стратегического управления может проявляться в конкретизации и оптимизации направленности действия каждого из них, в отсутствии дублирования друг друга, в совместно направленных мерах на достижение основной цели и высокого уровня эффективности стратегического управления.

Сформулируем основные требования, предъявляемые к спортивной организации при формировании системы стратегического управления:

• территориальная близость: население получает услуги без привязки к конкретному месту оказания услуги - услуга предоставляется там, где удобно населению;
• раскрытие информации: состав мероприятий, обоснование их стоимости, сроков оказания и квалификации специалистов является доступным для населения;
• социальная ответственность: создаваемый спортивный комплекс должен предоставлять населению разнообразные возможности для занятий физкультурой и спортом;
• квалификация: инструкторы, тренеры и обслуживающий персонал участники отношений имеют уровень квалификации, позволяющий достичь социально-экономического эффекта в результате оказания услуг;
• независимость: регион, спортивные организации и население должны быть независимыми друг от друга в части получения социально-экономического эффекта.

Экономическая эффективность финансирования инвестиционных программ и проектов по развитию физкультурно-спортивного комплекса и соответствующей инфраструктуры должна определяться отношением суммарных или интегральных стоимостных результатов к затратам при условии достижения желаемой, планово-расчетной нормы дохода на размеры осуществленного инвестирования в него средств.

Бюджетная эффективность в процессе достижения сформулированной обобщающей стратегии управления развитием спортивной организацией для федерального, регионального или местного бюджетов может быть выражена финансовыми результатами (мультипликативным эффектом) инвестирования средств в физкультурно-оздоровительную и спортивную деятельность, полученными благодаря предоставленного объектам его управления льготного режима, воспроизводства трудовых ресурсов через поддержание уровня трудоспособности и повышения общественного здоровья в результате физического совершенствования, оздоровления различных групп населения и профилактики заболеваний.

Итак, подводя итоги исследования в области управления в спортивной организации можно сказать, что, управление спортивными организациями это сложный и специфический процесс. Многообразие функций, методов в управлении спортивной организацией открыло ряд недостатков, которые требуют научного изучения и обоснования. Без должной поддержки спортивным организациям, как социально-культурной отрасли, на современном рынке добиться успешного и эффективного развития невозможно. Спонсорская поддержка необходима многим спортивным организациям, особенно тем, которые развивают массовый спорт и способствуют повышению уровня жизни населения, а также улучшению здоровья нации.

1. Спортивная организация, как самостоятельная отрасль современной социально-экономической инфраструктуры, является социальной группой нашего общества, которая направлена на достижение определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для деятельности человека в области спорта и связанная с окружающей средой. Социально-экономическое управление в спортивной организации проявляется через изучение закономерностей, определяющих социальные предпосылки развития и формирования, содержание и результаты управления жизненным циклом спортивной организации.

2. Функции и структура управления в спортивной организации связаны посредством проектирования работ, причем эта взаимосвязь отражается при формировании социально-экономического управления посредством взаимосвязи интеграции, общих и конкретных функций управления со структурными подразделениями системы.

3. При решении задачи оптимизации социально-экономического управления выявлена проблема целевой функции, которая состоит в том, что эффект, получаемый при реализации управленческих функций в различных вариантах централизованного или децентрализованного управления организацией, имеет не только внутреннее, но и внешнее отображение. Внутренний эффект, получаемый спортивной организацией, также имеет различные качественные и количественные характеристики, которые не всегда можно агрегировать.

4. Проведенный анализ подходов к формированию управления в спортивной организации показал, что они могут быть отнесены как к формированию различных форм, так и механизмов управления. Для оценки эффективности управления следует описывать экономическую модель механизма управления в спортивной организации.

5. Социально-экономическое управление должно быть закреплено стратегией развития спортивной организации, определяющей состав основных направлений деятельности; состав основных функций управления; состав организационных звеньев и закрепляемых за ними функций с определением порядка их выполнения; тип механизма социально-экономического управления; порядок контроля и др.

Глава 2. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Совершенствование механизма планирования в
спортивной организации

В условиях современной экономики бренд является важным и эффективным инструментом конкурентной борьбы любой компании. Сегодня, когда спорт является отдельной отраслью экономики, проблемы построения конкурентоспособного бренда среди спортивных клубов не менее актуальны, чем среди публичных компаний. Как отмечает президент немецкой консалтинговой компании BBDO Consulting Udo Klein-Bölting: «Сегодня футбольные клубы требуют профессионального управления, как и компании». Публикации рейтингов по стоимости брендов футбольных клубов такими консалтинговыми компаниями как Brand Finance, BBDO Consulting, FutureBrand подтверждают данный факт. Однако, несмотря на то, что бренд является важным стратегическим активом и его стоимость может формировать до 70% стоимости компании.

«Бренд» — достаточно часто употребляемый термин в деловом обиходе, хотя в отечественном законодательстве его формулировка отсутствует.

Несмотря на отсутствие общепринятого определения, бренд как сложное многоаспектное понятие объединяет в себе такие характерные черты как узнаваемость, осведомленность, исключительность, имидж, доверие, гарантированное качество, лояльность, преданность покупателей. А также легенду, ассоциации, эмоции, репутацию, коммерческую вовлеченность, высокую стоимость, юридическую защиту. Примечательно, что бренд объединяет в себе сразу несколько из перечисленных черт. Наряду с понятием «бренд» употребляют такие понятия как «товарный знак», «торговая марка», часто отождествляя их, что неверно. Безусловно, «бренд» является более широким понятием, нежели «товарный знак». Во-первых, товарный знак является юридическим, а не экономическим термином, соответственно не создает существенных для компании конкурентных преимуществ.

Бренд означает гораздо больше, чем просто принадлежность конкретному собственнику. Во-вторых, товарный знак имеет точную «дату рождения» — дату регистрации. В то время как бренд не рождается, а создается на протяжении достаточно длительного периода времен. Так большинству известных брендов от 50 до 100 лет. Исключение составляют, пожалуй, бренды компаний-производителей компьютерных программ, чей возраст, как и самой индустрии, порядка 30 лет. В-третьих, в развитие бренда вкладываются значительные средства на протяжении всего срока его использования, тогда как в регистрацию товарного знака следует единовременно затратить сравнительно незначительную сумму средств. Такая путаница возникает главным образом из-за неточностей перевода англоязычной литературы.