Файл: «Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа».pdf

Создание новой системы управления персоналом организации необходимо:

- для того чтобы достичь стратегических целей организации с минимальными затратами и сроками;

- для повышения инвестиционной привлекательности организации или её отдельных проектов;

- для роста ликвидности и капитализации организации.

Таким образом, роль системы управления персоналом является определяющей в успешности функционирования организации на рынке.

Таким образом, в заключение главы, резюмируя всё выше сказанное, можно прийти к выводу о том, что система управления персоналом организации  система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Управление персоналом  это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных для принятия решений в области кадровой политики учреждения, организации. Система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.

3. Разработка проекта системы управления персоналом организации в рамках трансформации организационной структуры управления проектного типа

3.1 Резюме проекта

Цель проекта: Развитие и трансформация организационной структуры ООО «Велма» путём внедрения нового направления информационно-технологических услуг к 01.09.2020 г., сопровождающееся приростом выручки на 40%.

ИТ-аутсорсинг - это передача стороннему исполнителю полностью или частично функций по обслуживанию информационных сервисов организации. Это самый популярный вид аутсорсинга в мире. Он разделяется на функциональный, когда обслуживание набора ИТ-сервисов передается сторонней организации, и ресурсный, при котором для работ по обслуживанию ИТ-инфраструктуры «арендуются» специалисты из штата подрядчика. Основные причины, по которым заказчики обращаются к данной услуге: необходимость привлечения специалистов, обладающих нужной ИТ-экспертизой, стремление сократить издержки и повысить основные финансовые показатели, необходимость внедрения передовых техноло­гий управления на основе ИТ-сервисов. Представляется, что компания ООО «Велма» будет выступать качестве аутсорсера как функциональных, так и ресурсных ИТ-услуг.

Задачи проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг в компании:

1. Формирование команды проекта

2. Тестирование нового вида ИТ-услуг

3. Сегментирование рынка

4. Выбор стратегии охвата рынка

5. Оценка конкурентоспособности

6. Разработка комплекса маркетинга

7. Выбор ценовой стратегии

8. Выбор стратегии по услуге

9. Выбор стратегии продвижения

10. Выбор стратегии распределения

11. Формирование маркетинговой программы

12. Организация рекламы

13. Интернет-маркетинг

14. Спонсорство

15. Организация благотворительности

16. Формирование корпоративных материалов

17. Мониторинг и контроль

18. Внесение корректировок

19. Завершение проекта

Предполагаемая дата начала проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг: 01 июля 2020 г. Предполагаемая дата окончания проекта: 11 января 2020 г. Расчётная длительность проекта составит 6 месяцев 11 дней.

Состав команды проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг:

- директор проекта Иванченко С.;

- менеджер отдела продаж Жиглов К.;

- руководитель финансового отдела Николаев Д.;

- менеджер по персоналу Воронкова Н.;

- маркетолог Куприянов С.

Суммарные затраты проекта составят 1450 тыс. руб.

Расчет срока окупаемости проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» показывает, что предполагаемый срок окупаемости составит 1 года 4 месяца.

Риски проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг: финансовые риски; маркетинговые риски; технологические риски; риски участников проекта; политические риски; юридические риски.

3.2 Мероприятия проекта

По содержанию проектная команда представляет собой группу специалистов требуемой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной целью создания и деятельности проектной команды является реализация проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг согласно уставу проекта и плана по управлению проектом, которому присущи определенные риски и подверженность постоянным изменениям, как плановым, так и внеплановым. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение задач и быстрое реагирование на требования внешней и внутренней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Проектная команда создается менеджером проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма». Важной задачей при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

-соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

-эффективную групповую работу по управлению проектом;

-психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

-развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Менеджер проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» по согласованию с функциональными менеджерами и спонсором проекта проводит анализ и выбор необходимого числа специалистов – членов команды, оценивает их квалификацию и проводит отбор и наем работников. Основным источником для создания проектной команды является эксперты самой организации, так как эти специалисты наилучшим образом знают специфику бизнеса и бизнес-процессов.

В соответствии с целями и задачами проекта развития компании, предполагается сформировать команду из следующих специалистов: директор, менеджер отдела продаж, руководитель финансового отдела, менеджер по персоналу, маркетолог. Выделение «технических» ролей не исключает и формирование команды с точки зрения «психологического» плана.

С этой целью роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделяются на 3 группы:

- роли, ориентированные на выполнение задач команды;

- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

- индивидуальные роли (нефункциональные).

Для определения ролей команды проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» была использована матрица определения ролей, заполненная на основе проведенного тестирования, а также результатов наблюдения на совещании команды проекта. При этом использовался классический подход к распределению ролей проектной команды, предложенный доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В соответствии с данным подходом в каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей: председатель, оформитель, генератор идей, критик, рабочая пчелка, опора команды, добытчик, завершающий.

Состав команды проекта сформирован с учетом рекомендаций руководителя проекта, с учетом исследования роли участников в команде как с точки зрения выполняемых функций, так и с учетом психофизиологических характеристик членов проектируемой команды.

Как видно команда проекта будет укомплектована высококвалифицированными специалистами и характеризуются разнородностью целевых ролей. Это соответствует основным принципам формирования команды проекта. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом.

В таблице 1 представлен состав команды проекта ООО «Велма».

Таблица 1

Состав команды проекта ООО «Велма»

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности, наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица.

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия.

Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности.

Таким образом, команда проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» будет укомплектована высококвалифицированными специалистами и характеризуются разнородностью целевых ролей. Это соответствует основным принципам формирования команды проекта. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом.

Построение сетевой модели (структурное планирование) начинается с разбиения проекта на четко определенные работы, для которых определяется продолжительность. Работа - это некоторый процесс, приводящий к достижению определенного результата, требующий затрат каких-либо ресурсов и имеющий протяженность во времени. По количеству затрачиваемого времени работа может быть: действительной или фиктивной. Действительные работы рассматриваемого проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг в компании:

1. Формирование команды проекта

2. Тестирование нового вида услуг

3. Сегментирование рынка

4. Выбор стратегии охвата рынка

5. Оценка конкурентоспособности

6. Разработка комплекса маркетинга

7. Выбор ценовой стратегии

8. Выбор стратегии по услуге

9. Выбор стратегии продвижения

10. Выбор стратегии распределения

11. Формирование маркетинговой программы

12. Организация рекламы

13. Интернет-маркетинг

14. Спонсорство

15. Организация благотворительности

16. Формирование корпоративных материалов

17. Мониторинг и контроль

18. Внесение корректировок

19. Завершение проекта

При этом 1 (Формирование команды проекта) – исходная работа проекта. Работа 1 (Формирование команды проекта) предшествует работе 2 (Тестирование нового вида услуг). Работа 2 (Тестирование нового вида услуг) предшествует работе 3 (Сегментирование рынка). Работа 3 (Сегментирование рынка) предшествует работе 4 (Выбор стратегии охвата рынка). Работа 4 (Выбор стратегии охвата рынка) предшествует работе 5 (Оценка конкурентоспособности). Работа 5 (Оценка конкурентоспособности) предшествует работе 6 (Разработка комплекса маркетинга). Работа 6 Разработка комплекса маркетинга) предшествует работам 7 (Выбор ценовой стратегии), 8 (Выбор стратегии по услуге), 9 (Выбор стратегии продвижения) и – (Выбор стратегии распределения). Работа 7 (Выбор ценовой стратегии) предшествует работе 11 (Формирование маркетинговой программы). Работа 8 (Выбор стратегии по услуге) предшествует работе 11 (Формирование маркетинговой программы). Работа 9 (Выбор стратегии продвижения) предшествует работе 11 (Формирование маркетинговой программы). Работа 10 (Выбор стратегии распределения) предшествует работе 11 (Формирование маркетинговой программы). Работа 11 (Формирование маркетинговой программы) предшествует работе 12 (Организация рекламы), 13 (Интернет-маркетинг), 14 (Спонсорство), 15 (Организация благотворительности) и 16 (Формирование корпоративных материалов). Работа 12 (Организация рекламы) предшествует работе 17 (Мониторинг и контроль). Работа 13 (Интернет-маркетинг) предшествует работе 17 (Мониторинг и контроль). Работа 14 (Спонсорство) предшествует работе 17 (Мониторинг и контроль). Работа 15 (Организация благотворительности) предшествует работе 17 (Мониторинг и контроль). Работа 16 (Формирование корпоративных материалов) предшествует работе 17 (Мониторинг и контроль). Работа 17 (Мониторинг и контроль) предшествует работе 18 (Внесение корректировок). Работа 18 (Внесение корректировок) предшествует работе 19 (Завершение проекта). Работа 19 (Завершение проекта) – завершающее событие.