Файл: «Развитие и трансформация организационных структур управления проектного типа».pdf

Обобщая данные зависимости сформируем таблицу с предшествующими работами и составим сетевую модель проекта.

При анализе проекта была использована сетевая модель, которая условно называется: «работы-вершины». В сетевой модели данного типа вершины являются образами работ, а дуги служат для отображения отношения предшествования между работами.

На рисунке 4 представлена сетевая модель проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг в компании.

Рис.4 - Сетевая модель проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма»

Основными инструментами управления проектом маркетинга являются сетевой график, который лежит в основе метода критического пути и метода PERT. Анализ проекта методом PERT позволяет спрогнозировать длительность работ в зависимости от вида оценки – ожидаемой, оптимистической и пессимистической. Для проведения вычислений по методу PERT были заданы весовые коэффициенты: оптимистический -1, ожидаемый – 4 и пессимистический – 1. Результаты расчета длительности проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2

Расчет длительности работ проекта по методу PERT

По оптимистической оценке календарный срок выполнения работ проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» составляет 122 дня. По пессимистической оценке календарный срок выполнения работ проекта составляет 276 дней. По ожидаемой оценке календарный срок выполнения работ проект составляет 185 дней.

В таблице 3 представлен план проекта внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма» на рынок в 2020 г. с использованием современных форм и методов связи с общественностью, составленный по методу PERT.

Таблица 3

Проект внедрения услуг ИТ-аутсорсинга в ООО «Велма»

На рисунке 5 представлена диаграмма Ганта проекта формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг в компании.

Рис. 5 - Диаграмма Ганта проекта

В соответствии с представленной диаграммой Ганта в проекте формирования конкурентных преимуществ ООО «Велма» на основе развития нового направления информационно-технологических услуг критическими работами являются работы 1-6, 8, 11, 14,18,19. Чтобы получить максимальный эффект от анализа критического пути, Директору проекта необходимо выполнять следующие процедуры: регулярный просмотр критического пути, тщательное отслеживание критических задач, предупреждение последствий с помощью просмотра задач, которые могут запаздывать без влияния на критический путь.

Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами.

Современный этап развития теории управления проектами характеризуется расширением сфер применения методов управления проектами и их интеграцией с другими инструментами управления компанией. Сложившиеся условия хозяйствования требуют от коммерческих компаний, ведущих проектно-ориентированную деятельность, высокой динамики и адаптивности. Необходимо четко понимать к каким целям компания стремится и подбирать подходящие проекты, обеспечивающие достижение этих целей. Компания имеет ряд целей, часть из которых направлена на внутреннее развитие, часть на внешнее. Стратегические цели достигаются через проекты, и когда их число становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять группой различных проектов, эффективно используя ограниченные ресурсы. Высокая конкуренция на рынках требует от компаний оперативности выполнения множества разнообразных проектов, минимальных затрат на реализацию и высокого качества.

Цель дипломной работы: формирование конкурентных преимуществ ООО «Логистикс Тех» с использованием проектных технологий.

Задачи дипломной работы:

- уточнить понятие и содержание конкурентных преимуществ предприятия;

- изучить методы исследования конкурентных преимуществ предприятия;

- исследовать проектный подход в управлении конкурентными преимуществами предприятия;

- представить краткую характеристику деятельности ООО «Логистикс Тех»;

- оценить конкурентные преимущества предприятия;

- разработать резюме проекта формирования конкурентных преимуществ предприятия;

- сформировать организационный план проекта;

- осуществить календарное планирование и сетевое моделирование проекта;

- произвести оценку эффективности и рисков проекта.

Объект исследование: ООО «Логистикс Тех».

Предмет исследования: конкурентные преимущества предприятия ООО «Логистикс Тех».

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблеме формирования конкурентных преимуществ предприятия, таких как Ансофф И., Портер М.Е., Томпсон Мл., Стрикленд III, Шанк, Хасси Д., Азоев Г.Л., Богачев В.Ф., Градов А.П., Кабаков B.C., Уваров В.В., Челенков А.П.

В качестве инструментов исследования применялись методы экономического, статистического, сравнительного и логического анализа.

Структура дипломной работы подчинена целям и задачам исследования. В первой главе представлены теоретические основы формирования конкурентных преимуществ предприятия. Во второй главе представлены практические аспекты управления конкурентными преимуществами предприятия. В третьей главе разработан проект формирования конкурентных преимуществ предприятия. В заключении обобщены выводы и предложения по результатам исследования.

Практическая значимость дипломной работы заключается в разработке проекта формирования конкурентных преимуществ предприятия ООО «Логистикс Тех». Данные исследования представлены руководству предприятия и приняты к внедрению.

Конкурентоспособность организации можно определить:

1) методами формализации факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность организации;

2) матричными методами;

3) методом конкурентоспособности товаров организации.

Определение конкурентоспособности организации методами формализации факторов (показателей) основано на использовании показателей конкурентоспособности товаров и эффективности производства, что вызвано:

1) необходимостью удовлетворения потребности покупателей (фактор, определяющий принятие решения о покупке);

2) стремлением товаропроизводителя обеспечить перспективные сравнительные конкурентные преимущества товаров организации на основе повышения эффективности производства и осуществления расширенною воспроизводства, определяющею стратегии и тактику достижения лучших результатов, в том числе в области конкурентоспособности своих товаров (фактор развития производства).

Исходя из данной методологии, конкурентоспособность организации - это совокупная относительная характеристика факторов успеха, которая отличает анализируемую организацию от организации-конкурента по степени удовлетворения товарами потребности покупателя и эффективности производства.

Факторы успеха организации отражаются в показателях ею конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, к числу которых относятся:

• качество продукции;

• репутация (имидж) организации;

• производственные возможности;

• технологический уровень;

• дилерская сеть (система сбыта);

• маркетинг и реклама;

• финансовая устойчивость организации;

• относительное положение по издержкам;

• обслуживание потребителей (сервис).

Стратегическими индикаторами конкурентоспособности организации являются показатели:

• ее доля на рынке;

• рост продаж;

• рост чистой прибыли;

• рост прибыли на акционерный капитал;

• рентабельность реализованной продукции;

• рентабельность труда - особенно для трудоемких производств;

• рентабельность основных средств (капитала) (особенно для капиталоемких производств);

• рентабельность материальных затрат (особенно для материалоемких производств);

• рентабельность оборотных средств (для материалоемких и других производств);

• рентабельность производства (всех активов организации).

Этапами оценки конкурентоспособности организации методами формализации факторов успеха (конкурентных преимуществ) являются:

1) формирование ключевых факторов успеха (конкурентных преимуществ), определяющих конкурентоспособность организации;

2) ранжирование факторов успеха, определяющих конкурентоспособность анализируемою организации и конкурентов;

3) определение общего рейтинга конкурентоспособности организации по данным индивидуальных рейтингов дифференцированных факторов и индекса рейтингов анализируемой организации и конкурента;

4) отношение полученных результатов (но данным рейтингов дифференцированных факторов) анализируемой организации и конкурента: а) по уровню товарной конкурентоспособности; б) по уровню эффективности производства;

5) определение интегрального индекса конкурентоспособности организации с учетом коэффициентов весомости товарной конкурентоспособности и показателей эффективности производства.

Подход к определению конкурентоспособности организации с использованием показателей эффективности производственно-экономической и коммерческой деятельности, основан на учете эффективности использования ресурсов организации; объемов и эффективности продаж; эффективности затрат; эффективности