Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Коучинг— это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека [2].

В современной практике часто путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник – более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он стимулирует процесс профессионального развития сотрудника через самостоятельное приобретение им знаний и опыта. Коуч не дает советов, не выступает в роли эксперта, не обучает, а лишь направляет. Результаты исследования «Manchester Inc.» показывают, что программы коучинга обеспечили улучшение многих параметров, например, производительности труда (это подтвердили 53 % участников исследования); качества выполняемой работы (48 %); качества обслуживания клиентов (39 %) и т.д. [1].

Показатели исследования объясняют стремление всё большего числа руководителей использовать коучинг как передовой и эффективный способ управленческого консультирования. Отмечая достоинства коучинга, необходимо отметить, что он имеет свои ограничения, связанные, в частности, с индивидуальными особенностями и возможностями каждого человека [4]. Введение системы коучинга на предприятии решает ряд задач, среди которых можно выделить профессиональный рост и продвижение по карьерной лестнице; межличностную коммуникацию; успешное ведение переговоров с деловыми партнерами; лидерство и построение своей команды. 5) Моральное стимулирование. Здесь, конечно же, возможности руководства ограничены лишь фантазией, здравым смыслом, а также целями и средствами компании.

К наиболее популярным вариантам нематериального стимулирования можно отнести такие, как: оплата мобильной связи, компенсация на обед, на проезд, наличие детского сада неподалёку, корпоративные вечеринки, поощрения за достижения в виде поездок за границу, подарки для детей сотрудников, тренинги, деловые игры, минисеминары, выдача грамот, вывешивание доски почёта и т.д. Все эти меры, прежде всего, нацелены на решение главной задачи – повышения желания сотрудников с рвением относиться к работе и удержания их без повышения заработной платы. Перед применением инструментов нематериального стимулирования очень важным является выявление потребностей сотрудников. [11]

Любая акция, даже которая на первый взгляд является самой творческой, самой нестандартной, самой «внезапной» и приятной, должна быть, в первую очередь, хорошо продумана и точно встроена в общую систему согласно сложившимся в ней потребностям и особенностям. Нематериальное стимулирование хорошо тем, что оно не вызывает такого привыкания, как материальное, соответственно, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования. Если правильно использовать нестандартные мотивирующие акции и инструменты компании, то создастся репутация организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе».

Отсюда в ответ организация получит лояльность со стороны своих сотрудников. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот. Если провести на любом среднестатистическом предприятии России анонимный опрос, где задать рабочим вопросы: «Хотите ли Вы большего признания, более квалифицированного руководства, более интересной работы, больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности, больше возможностей для развития?», то нетрудно догадаться, что ответят большинство опрошенных.

Пока в России преимущественно используется традиционная тарифная система, причём во многих случаях заработная плата не зависит ни от сложности работ, ни от квалификации работников, а моральное и материальное стимулирование зачастую уходит далеко на задний план, а то и вовсе отсутствует. Да и размеры средней заработной платы в России не на высшем уровне, к примеру, за месяц работы москвичи получают вчетверо меньше от обычной зарплаты жителя Нью-Йорка [3]. Подводя итог всему вышесказанному, следует сделать вывод. В России всё более актуальной является проблема мотивирования работников, и в первую очередь, это является следствием неграмотного, неэффективного управления.

Особое внимание руководителей следует уделять проблеме лояльности персонала на предприятии. Для этого необходимо существенное совершенствование системы управления персоналом. Совершенствование системы управления подразумевает ведение грамотной политики в управлении; понимание корпоративной миссии компании; внедрение программ адаптации персонала на предприятии; использование коучинга как передового и эффективного способа управленческого консультирования; моральное стимулирование. Существующая система мотивирования в Российской Федерации, к сожалению, имеет противоположную направленность по сравнению с Западной Европой.

Глава 3. Рекомендации по разработке программ мотивации и стимулирования труда.

3.1 Предложение по совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности на предприятии

Эффективность предприятий промышленности во многом определяется принятым стилем управления персоналом со стороны его руководства. На предприятиях республики сложились два основных стиля управления: индивидуально-централизованный и штабной (координационный).

Индивидуально-централизованный стиль управления свойственен большинству малых и средних предприятий, обладая следующими особенностями:

– управление осуществляется из единого центра и под единым началом (как правило – собственника или руководителя);

– используются методы прямого подчинения работников руководителю, четкое распределение полномочий и ответственности;

– наличие непосредственного контроля деятельности сотрудников.

Основой функционирования таких предприятий является мнение собственника или руководителя, определяющего правила, нормы, стимулы и другие инструменты влияния.

Основная задача функционирования предприятия заключается в повышении обоснованности сложных управленческих решений при выработке стратегий поведения на рынке, реализации инвестиционных проектов, определении объемов деятельности, участии в конкурсах и т.д. Вместе с тем индивидуально -централизованный и штабной стили управления представляют собой лишь первоначальный шаг к эффективной системе управления предприятий.

Так, все еще не получила своего развития структуризация и децентрализация функций управления предприятий, например, в виде передачи части средств и большей хозяйственной самостоятельности руководителям отдельных направлений и служб, которые в рамках самостоятельных процессов производства продукции или реализации самостоятельных проектов могли бы принимать инициативные управленческие решения. [7]

По-прежнему большая доля полномочий концентрируется в руках непосредственного руководителя предприятия или собственника, что зачастую мешает оперативности и обоснованности управленческих действий и, следовательно, снижает возможности своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Поэтому организационная структура не способствует рациональному взаимодействию между собой двух взаимодополняющих функций: стратегической – по развитию будущих возможностей, и оперативной – по реализации существующего производственного потенциала и конвертации его в рыночный рост и доходы.

Квалификация персонала раскрывает степень профессиональной подготовленности работников предприятия (менеджеров, служащих, рабочих) к выполнению конкретных видов работ, что проявляется в теоретических знаниях, практических навыках и профессиональном мастерстве. Квалификация персонала напрямую влияет на качество и эффективность функционирования предприятий.

Конечно, предприятий ОАО «Ростелеком» имеет неодинаковые возможности привлечения и развития персонала в зависимости от отрасли промышленности, своего масштаба деятельности, фондов оплаты и стимулирования труда работников и т. д. (табл. 1). В системах управления предприятий используются следующие традиционные методы работы с персоналом.

Основные направления работы с персоналом

1. Административно-организационные методы управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положения о структурных подразделениях и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью. [3]

2. Экономические методы управления, включающие материальное стимулирование труда работников:

– премиальные по результатам труда;

– использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда и т.д.

3. Социально-психологические методы управления:

– развитие у сотрудников чувства принадлежности к предприятию с помощью формирования благоприятного имиджа предприятия;

– введение корпоративной организации; – широкое использование социальных пакетов [9].

3.2 Рекомендации по повышению эффективности программ в системе мотивации и стимулирования труда

В в силу отсутствия возможностей работу с персоналом проводят непосредственно руководители, и перечень направлений таких работ определяется их профессиональной подготовкой и опытом. Исходными данными при подборе персонала и для оценки эффективности его деятельности на предприятии являются: штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. На их основании делаются выводы о профпригодности сотрудника.

Отбор кадров на осуществляется посредством замещения штатных должностей и представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов и эффективности их использования на рабочих местах.

Однако следует отметить, что при подборе кадров на предприятиях имеет место субъективизм, поэтому нередко на работу принимаются люди, не удовлетворяющие условиям эффективной деятельности.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативность и предприимчивость в труде. Основным условием начисления премий работников является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.