Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Различия в используемых орудиях труда и свойствах предмета труда определяют конкретное содержание деятельности работника, организацию труда как отношение человека к природе. Воздействие человека на природу в процессе материального производства осуществляется с помощью весьма разнородных орудий труда. Особые свойства орудий и предметов труда определяют технически различную цель, своеобразие содержания и последовательность действия работников той или иной профессиональной группы, т. е. количество и качество труда, необходимые для достижения производственной цели.

Существенным фактором динамики производительности наёмного труда является организация его оплаты, в частности её уровень и связь с заранее обозначенными целями. На рынке труда заработная плата рассматривается как цена рабочей силы или как цена трудовых услуг, оказываемых наёмным работником работодателю. Роль этого фактора правильно может быть оценена лишь с учетом его принципиальных отличий от других факторов производства, таких как земля или капитал. К ключевым его особенностям относится, например, способность изменяться в процессе самого труда, т. е. в процессе применения этого фактора.

Так, квалификация работника может приобретаться, изменяться и повышаться не только до его вступления на рынок труда, но и в ходе пребывания здесь, в период занятости; ценность трудовых услуг может повышаться с опытом работы и т. д.

Рабочая сила наёмного труженика – это, как правило, величина переменная: в процессе её применения она может использоваться с разной результативностью, с разным эффектом. Таким образом, индивидуальная производительность труда работника не является некой постоянной, заранее заданной величиной. Как правило, она в некоторой мере эластична относительно конъюнктуры внутреннего рынка труда и, особенно, относительно заработной платы. Именно это обстоятельство и делает оплату труда на предприятии важным фактором его эффективности. Конечно, не только изменение заработка является способом мотивации производительности труда, но с позиций чисто рыночных отношений оно важнейший из подобных способов. С другой стороны, рост производительности труда, в свою очередь, создаёт предпосылки, материальную основу для дальнейшего повышения оплаты труда. Теоретики различных экономических воззрений априорно считали и считают цену рабочей силы довольно жесткой, негибкой величиной. Заработная плата – неэластичная категория, она слабо реагирует на повышение предложения труда и, если изменяется в современной экономике, то, в основном, только в сторону повышения.

Следует отметить, что при таком подходе фонд оплаты труда по данному сотруднику не вырос, однако его величина была поставлена в прямую зависимость от важных для предприятия показателей.

Создание эффективной системы мотивации на предприятиях позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом. Таким образом, индивидуальная производительность труда каждого работника зависит от его показателей и повышения его квалификации, стимулируя его качественно работать на результат.

Для эффективной мотивации в системе менеджмента качества данная система оплаты позволяет существенно увеличить и заинтересовать каждого работника в качественном выполнении своего труда.

Глава 2. Анализ стимулирования и мотивации труда в организации.

2.1. Характеристика финансово-экономической деятельности ОАО «Ростелеком»

Среди комплекса проблем экономики и менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

ОАО «Ростелеком» – одна из немногих российских организаций, которая заботится о развитии и благополучии своих сотрудников. Компания постоянно совершенствует систему стимулирования не только труда сотрудников, но и их инновационную деятельность. Целью компании является формирование организационных условий и мотивационных факторов для личного успеха каждого сотрудника, а также вовлечение персонала в решение стоящих перед Компанией задач, активное использование инициативы, опыт и знания собственных специалистов. Одним из способов реализации данной программы компания считает запуск масштабных программ развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности труда и реальным бизнес-результатам.

Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в Компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников.

Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к государственным и отраслевым наградам. В 2016 году государственные награды (ордена и медали) получили 5 человек; 232 работникам присвоено звание «Мастер связи», 69 работников награждены значком «Почетный радист» [1, 46]. В связи с присвоением наград и званий удостоившиеся сотрудники получили единовременное денежное вознаграждение.

Затраты на персонал в ОАО «Ростелеком», млн. руб. [1, 42] Затраты компании на работников возрастают с каждым годов в целях увеличения работоспособности и мотивации сотрудников. Важной составляющей мотивации работников является предоставление широкого спектра социальных гарантий.

Сотрудникам «Ростелекома» предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные российским законодательством: выплачиваются взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Компания также реализует корпоративные социальные программы, которые предоставляют сотрудникам дополнительные меры социальной защиты: • более 30 программ Добровольного медицинского страхования, составленных с учетом региональной специфики; • организация отдыха детей сотрудников; • покупка новогодних подарков для детей; • полная или частичная компенсация стоимости санаторно-курортных путевок; • материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих медикаментов; • материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам ко Дню пожилого человека [1, 35].

Для постоянных сотрудников также действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), которая обеспечивает дополнительную поддержку работникам после их выхода на пенсию и одновременно является дополнительным стимулом для качественного труда. В 2016 году в программе НПО участвовали 27% сотрудников Компании [1, 34]. По состоянию на конец 2016 года Компания перечисляла солидарные взносы в пользу 41,6 тыс. работников.

В 2013 году негосударственную пенсию получали 64,5 тыс. бывших сотрудников «Ростелекома». Отчисления в рамках данной программы за 2013 год составили 1 117 тыс. руб. Компания содействует и поощряет работу профсоюзов. В 2016 году при содействии профсоюзных организаций макрорегиональных филиалов в действующий Коллективный договор ОАО «Ростелеком» на 2014–2016 годы было внесено 17 изменений, призванных улучшить условия социального обеспечения сотрудников Компании. ОАО «Ростелеком» заинтересовано в повышении квалификации своих работников, поэтому осуществляет большие инвестиции в человеческий капитал персонала.

В 2016 году Компания продолжала развивать традиционные форматы обучения: Корпоративный университет, Институт внутренних тренеров, Корпоративную систему дистанционного обучения. Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО) пополнилась 70 новыми курсами по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам. В 2016 году обучение в рамках СДО прошли более 75 тыс. сотрудников, которые изучили более 260 тыс. курсов различной тематики. Наиболее яркими образовательными программами 2016 года стали уникальный курс мини-МБА для руководителей Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов и модульный курс Лондонской бизнес-школы и Сбербанка «Финансы и менеджмент для банкиров», который стал доступен для сотрудников «Ростелекома» в результате активного сотрудничества Компании с ведущим банком Российской Федерации. «Ростелеком» сотрудничает с ведущими вузами страны, например, Московский физико-технический институт, Московском технический университет связи и информатики, Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики и др.

Около 50 тыс. человек в 2016 году прошли корпоративное обучение в целях повышения квалификации. Наиболее трудои время затратным является обучение топ-менеджеров (58,7 часов по сравнению с 23,5 руководителей).

Ежегодно объём затрат как в абсолютном, так и в относительном выражении, на обучение увеличивается. Компания уделяет огромное внимание повышению конкурентоспособности сотрудников, также созданию инновационной активности, так как компания осуществляет амбициозные инновационные проекты. Организация поощряет действенность и креативность своих работников, а также способствует их развитию. Опыт использования интранет-портала инноваций в 2015-2016 годах позволил смоделировать процесс сбора, обработки и рассмотрения идей сотрудников.

В 2016 году была сформирована нормативная база, регулирующая вопросы авторских прав, мотивации участников рационализаторской и инновационной деятельности, порядка внедрения решений. Предложения сотрудников, поступающие на портал, рассматриваются ответственными подразделениями, продолжается совершенствование и настройка информационной системы, обеспечивающей процесс рассмотрения идей и дистанционные коммуникации авторов инноваций со всеми экспертами, оценивающими предложения [1, 43].

Компания привлекает сотрудников к плодотворной работе путём предоставления безопасных условия труда. Ежегодно количество ассигнований на охрану труда увеличивается (с 605 899 тыс. руб. в 2014 до 678 715 тыс. руб. в 2016 г.). Комплекс мероприятий по охране труда позволил за последние годы добиться устойчивой тенденции к сокращению числа несчастных случаев на производстве. За период 2013–2016 годов у работников «Ростелекома» не было выявлено профессиональных заболеваний.

Действия организации по созданию благоприятных условий работы имеют положительный результат. Количество пострадавших сотрудников в 2016 году сократилось на 11%. Количество же смертельных исходов уменьшилось на 23%. Некоторые профессии в телекоммуникационной сфере сопряжены с высоким уровнем травматизма – это электромонтеры, занятые на работах по эксплуатации воздушных линий связи, а также кабельщики-спайщики. Численность сотрудников, занятых на таких работах, составляет 3 806 человек. Помимо вышеперечисленных гарантий безопасности труда, им предоставляются дополнительные льготы в виде права на досрочный выход на пенсию.

Таким образом, в ОАО «Ростелеком» действует широкая система стимулирования труда сотрудников, которая включает не только материальную составляющую, но и социальную, образовательную, корпоративную. Компания организует программы развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности труда и реальным бизнес-результатам. Ежегодно затрачиваются большие суммы средств на реализацию этих программ, а также на создание благоприятных условий труда и снижение риска производственного травматизма и смерти.

2.2 Экономическая эффективность системы мотивации и стимулирования в организации.

Основная цель внедрения программ адаптации персонала – это снижение издержек организации, это происходит из-за того, что новый сотрудник скорее входит в должность, отсюда уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей. Также издержки снижаются благодаря сокращению уровня текучести кадров От внедрения системы адаптации существует ряд выгод, как для компании, так и для сотрудников:

Для сотрудников – это получение полной информации для эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом и т.д. •Для компании – это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1–2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю. 4) Коучинг и наставничество.