Файл: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ..pdf

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) . Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.[13]

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления).

Может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений – отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю фирму, а лишь ее часть, успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно крупные, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением штатом и его эффективным использованием. Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более заменяет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.[14]

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется: высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных; организацией директивных связей по однолинейному принципу; преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее центры должны давать советы и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных установок. Однако вследствие своей профессиональной компетентности они часто оказывают сильное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход процессов.

Эта имеет преимущества: высокую специализацию , позволяет определить принятия и необходимые (кадровые), стандартизации, и програм процессов .

Недостатки: горизонтальное , структура не и почти не на изменения.

структуры ориентируются на , рынки , регионы.

При обеспечивается: большая руководителей , организация связей по принципу, мощное инструмента с технической , быстрая на изменения , освобождение руководителей от оперативных и решений, конфликтных вследствие генности в дивизионе.

К недостатков структуры : относительно затраты на ввиду вплоть до финансирования из и системы цен, при децентрализации преимущества , что часто централизации отдельных фун (НИОКР, и т.д.).

Многомерные организации и характеризуются двух () или нескольких () критериев задач. признаками организационной являются: пространство решений менеджмента, директивных по многолинейному , большие на координацию инстанциями.

различить , ориентированные на и на проект . , направленная на , не ограничена рамками. имеется область (где многие организационные ) и менеджмент по (горизонтальный , охватывающий все ).

Проблемы организации : в регулировании , компетентности и менеджеров по , в больших на координацию, в директивных .

Структуры, на проект, как , ограничены по и характерны для и рисковых .

Их проблемы : в конфликтах инстанциями и проектов ( указания, конфликты), менеджеров в сроков задач по .

Для предприятий (), действующих на рынке, применяться (тензорная) управления: – регион – . Проблемы структуры : конфликт власти представителями инстанций; работа в и, следовательно, задержка в решений и ответс (безответственность).

требуется регулирование и нормальные отношения партнерами.

1.2 Построения структур .

Основным , определяющим современного , является адаптивности производителей к условиям среды во многообразии их . Реализация принципа , в первую , адаптивность структуры к целям и , системы .

Организационную следует как один из элементов управления в развитии и нуждающейся в совершенствовании, изменяющимся условиям, бизнес-стратегиям и производств деятельности.[15]

В годы активный реорганизаций структур как в межотраслевых , так и в средних , функционирующих в одной или рыночной . Важнейшими , детерминирующими реорганизацию, : активизация процессов в областях ; развитие , предполагающего использование инициативны коллективов и организаций; информационных , видоизменяющих процесс; конкуренции.

организационных на современном осуществля по следующим .

1. В принципах : изменение между и децентрализацией в , вызванное стратегических , активизацией или уровня между подразделениями; программно-целевого , предусматривающего ресурсов для наиболее направлений деятельности, а наиболее применение потенциала ; использование положений парадигмы, управленческие на решение задач: потребительского , укрепление позиций, в рыночную , формирование продвижения , применение воспроизводства и др.

2. В аппарате : перегруппировка и изменение взаимосвязей; в самостоятельные подразделения проектных ; выделение , специализирующихся на деятельности; характера связей, в акционерном , развития кооперации и взаимоотношений бизнес-партнерами; научно-производственных в наукоемких ; выделение промежуточных звеньев подразделений, производственные , в работе наблюдаются проблемы.

3. В управления: роли планирования и , отражающихся на экономической и.н-технической ; развитие анализа и обеспечения деятельности; системы и мониторинга и промежуточных ; появление задач в управления ; привлечение к участию в капитале; маркетинговой и придание ей высокого статуса; функции внешних ; усиление психологических управления.

4. В деятельности: технологических на основе новейших научно-технического ; углубление сотрудничества в специализации и производства, сфере, отраслях, разработки ресурсов и т.д.; современных .[16]

Укрупненная организационных предполагает трех их , соответствующих принципу . Используя структуризации по продуктового () ассортимента, быть структура, процесс производственных . В ней представлены хозяйственные , ориентированные на и сбыт видов . При этом передача функций и руководителям , прерогативой является производственных и процессов, с реализацией продукции потребителям. подразделения автономны, но тесные с соответствующими службами, что координацию их и поддержание с единой фирмы.

тип организационной характерен для диверсифицированных , реализующих виды на различных . К ее преимуществам отнести концентрации на конкретных производственной и соответствующей управленческих . В качестве нужно отсутствие использования и опыта , владеющих наавыками к условиям рынков, , стран, а трудности в деятельности по вопросам инвестиций на регионов и .

Принцип по региональным позволяет управленческие и ответственность подразделениями, на различные составляющие и внешнего .

Проблема организационной управления уточнение подразделений, прав и каждого и сотрудника, многоступенчатости, функций и потоков. задачей является е эффективности .[17]

1.3 Внутрифирменные как элемент структуры .

Одним из элементов структуры являются коммуникации. системы связей на эффективность предприятия в и на его будущее .

Коммуникации – это информацией двумя и более. На информацией все виды деятельности: планирования, , мотивации, , регулирования и [18] .

По сравнению с межличностными внутрифирменные имеют особенности, как плотность потока, и потеря в процессе , зависимость от организацио структуры [19] .

Коммуникации на две большие : между и её средой и уровнями и подразделениями.

К группе внешние со средствами информации, , надзором за продукции, государственного , политическими , поставщиками и т.п.

Ко группе внутренние : межуровневые, между подразделениями, «руководитель – », коммуникации руководителем группой, коммуникации.

В управления коммуникации по – между и подчиненными, и по онтали – подразделениями.

коммуникации решающим организационной . Поскольку и имеет значение, элемент очень . Вертикальные в организациях и нисходящие, и потоки.

процесс все подразд и все стороны предприятия, естественно, что его в значительной зависит от коммуникационного . Но в процессе информация быть , неправильно или воспринята. трансформируются или по мере их через . Эффективность информацией только в том , когда сторона информацию, а – правильно её . Поэтому задачей процесса обеспечение мания и восприятия информации.

принципы коммуникационной в период изменений – это открытое и общение с подчиненными уровней, до всех информации о и вовлечение в процесс решений[20] . При информационные должны следующие :

- создание текущей (Почему менять?);

- единого о целях ( чего ? Какой результат? ?);

- формирование представления о их достижения ( надо ?);

- разъяснение результатов для каждого (ция количества «»);

- эмоци поддержка .

Действительно, когда ясно себе, что же вокруг, он активно в реализацию изменений. целей и как всей , так и конкретного в ней, как раз и ведут к страха, , тревоги , что и приводит к изменениям, до добровольного ценного в столь для организации . Поэтому важно процесс в компании «» для каждого , что позволяет психологическое , а также получить от идеи по способов данного . Структурированные и организованные являются ным конкурентным .