Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 161
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы коммерческой деятельности в сфере услуг
1.1. Сущность, функции и типология бизнеса в современной России
1.3. Особенности коммерческой деятельности в сфере услуг
2. Анализ коммерческой деятельности ООО «GFS»
2.1. Характеристика организации ООО «GFS»
2.2. Организационная структура организации ООО «GFS»
Линейно - функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних - функциональные.
Достоинства данной структуры на предприятии фитнес-клуб ООО «GFS»:
Директору легче быть в курсе всех операций;
Данная структура сокращает или упрощает механизмы контроля, так как контроль функциональных действий централизован;
Глубокая проработка стратегических вопросов;
Структура помогает сконцентрировать подготовленные ресурсы и стимулирует развитие профессиональных навыков у служащих.
Недостатки структуры на предприятии фитнес-клуб ООО «GFS»:
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
Существует опасность перегрузки руководства (то есть в организации с подобной структурой для принятия решений придется всякий раз обращаться к руководству, что приведет к тому, что высшее руководство будет перегружено текущими вопросами).
Может не способствовать быстрой реакции на изменение в обстановке.
Вывод: линейно - функциональная структура предприятия фитнес-клуб «Физ-ра» позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Должности, из которых состоят уровни на предприятии фитнес-клуб ООО «GFS»:
Первый уровень:
- Генеральный директор
- Исполнительный директор
Второй уровень:
- Администраторы
- Старшие тренера
- Тренера
Технический персонал
Система управления
Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом, т.е. зарплатой, условиями труда, перспективностью карьерного роста.
Система управления персоналом необходима для обеспечения эффективности работы предприятия.
Оплата труда - это вознаграждение, исчисленное в денежном выражении, которое по трудовому договору собственник либо уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную им работу.
В фитнес-клубе ООО «GFS» применяется разновидность повременной формы оплаты труда - почасовая. В этом случае заработок работника определяют путем умножения часовой (дневной) ставки оплаты труда на число фактически отработанных часов (дней).
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда в организациях широко применяются различные формы материального стимулирования за количественные и качественные достижения в работе в виде премий.
Премия - дополнительная часть заработной платы, которая выплачивается за достижение высоких количественных и качественных результатов труда, её размер зависит от достижений установленных заранее количественных и качественных показателей с соблюдением предусмотренных условий премирования. Обязательным условием для персонала является инструктаж по технике безопасности на предприятии.
Основные причины, выражающие необходимость переподготовки и повышения квалификации персонала внутри фирмы:
1) нехватка квалифицированных кадров;
2) увеличение стоимости рабочей силы;
3) давление конкурентов требует эффективного использования труда;
4) изменения, связанные с научно-техническим прогрессом;
5) переход на другую должность;
6) необходимость развития потенциала работников.
Важную роль в работе предприятия играет обеспечение техники безопасности на рабочих местах, которая в свою очередь влияет на условия труда работников.
Система планирования деятельности предприятия включает в себя комплекс показателей, среди которых можно выделить товарооборот, расходы на оплату труда и другие, которые планируются ежемесячно.
Первичный сбор информации о деятельности предприятия осуществляется вручную, вся полученная информация собирается и систематизируется на компьютере оператора с помощью программных средств
2.3. Рекомендации по улучшению деятельности
В свете изложенного ООО «GFS» целесообразно остановится на основных двух проблемах:
1. Расширить ассортимент за счет предоставления услуг.
2. Для расширения доли рынка открыть дополнительное предприятие, которое будет позиционироваться как более престижное там где расположено большое количество крупных торговых центров, различных офисов, учебных заведений.
Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.
С помощью матрицы оценки стратегий рассмотрим, какая стратегия необходима в ООО «GFS» (табл. 2.3).
Цели:
1) повышение качества обслуживания клиентов;
2) обеспечение финансовой устойчивости организации.
Экспертным путем из всех возможных выбрана одна приоритетная стратегия, которая находится в поле сильных сторон ООО «GFS» и возможностей – стратегия усиления позиций на рынке. Смысл этой стратегии в том, что предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии можно сделать вывод, что фирме необходимо расширять свой ассортимент, добавляя в него не только услуги – новинки из предложенного ассортимента, но и услуги, которые не присутствуют в ассортиментном перечне. Это направление предполагает стратегию развития и усиления позиций на рынке. Также ООО «GFS» необходимо срочно заняться поиском новых посредников и поставщиков с более низкими ценами, это позволит укрепиться на рынке, а главное серьезно улучшить свое финансовое состояние. В данном случае следует применить стратегию концентрированного роста.
Таблица 2.3
Матрица оценки существующей стратегии ООО «GFS» в 2016 году
Стратегии |
Цели |
ср. знач. |
|||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
||||||
балл |
вероятность |
балл |
вероятность |
балл |
вероятность |
балл |
вероятность |
||
Стратегия развития продукта |
5 |
0,05 |
4 |
0,1 |
4 |
0,03 |
5 |
0,2 |
1,77 |
Стратегия развития рынка |
5 |
0,05 |
5 |
0,08 |
5 |
0,1 |
5 |
0,15 |
1,9 |
Стратегия усиления позиций на рынке |
5 |
0,1 |
5 |
0,12 |
5 |
0,1 |
5 |
0,12 |
2,2 |
Стратегия обратной вертикальной интеграции |
4 |
0,08 |
5 |
0,08 |
5 |
0,2 |
4 |
0,05 |
1,02 |
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции |
5 |
0,08 |
4 |
0,08 |
5 |
0,08 |
2 |
0,03 |
1,18 |
Стратегия центрированной диверсификации |
5 |
0,1 |
3 |
0,05 |
5 |
0,15 |
3 |
0,04 |
1,52 |
Стратегия горизонтальной диверсификации |
3 |
0,1 |
5 |
0,15 |
4 |
0,1 |
3 |
0,03 |
1,54 |
Стратегия сокращения расходов |
5 |
0,05 |
2 |
0,04 |
4 |
0,05 |
2 |
0,01 |
0,55 |
Стратегия «сбора урожая» |
5 |
0,15 |
3 |
0,05 |
4 |
0,05 |
5 |
0,1 |
1,6 |
Стратегия сокращения |
5 |
0,04 |
5 |
0,1 |
4 |
0,04 |
3 |
0,08 |
1,1 |
Далее отразим изменения в деятельности ООО «GFS» в связи с внедрением стратегии концентрированного роста.
Определим жизнеспособность и эффективность разработанных проектов отдельно по каждому направлению: расширение ассортимента за счет предложения в более дорогостоящих и качественных услуг. Рассмотрим более качественно основное содержание данных проектов, которое представлено в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Концепция предлагаемого проекта для реализации стратегии ООО «GFS» в 2015 -1216 гг.
Элементы концепции |
Содержание элемента |
|
Проект 1 Расширение ассортимента услуг |
Проект 2 Расширение сети |
|
1 |
2 |
3 |
Актуальность |
Расширение ассортимента, что привлечет более состоятельных клиентов и позволит увеличить сбыт на 10- 15% |
Завоевание большей доли рынка за счет расширения собственной сети, что повысит сбыт услуг, сформирует «имя» у конкурентов |
Цель проекта |
Улучшение сервисной деятельности предприятия, улучшение финансового состояния предприятия |
Улучшение сервисной деятельности предприятия, улучшение финансового состояния предприятия |
Задачи проекта |
1. Привлечение новых клиентов 2. Увеличение оборота 3. Проведение пробных занятий, внедрение системы скидок |
1. Охват большей части рынка 2. Повышение оборота 3. Доведение до клиентов уникальной информации |
Окончание таблицы 3.3
1 |
2 |
3 |
Механизм реализации |
Анализ рынка услуг, создание интересной наступательной рекламы (рекламные щиты, акции, скидки), финансирование проекта |
Анализ рынка недвижимости в части сектора аренды (выбор места расположения нового клуба), ремонтные работы, установка необходимого оборудования, привлечение дополнительных работников, финансирование проекта |
Этапы проекта |
1. Анализ стоимости проекта 2. Поиск источников и поставщиков продукции 3. Переоборудование залов для новых услуг 4.Выделение части денежных средств, на покупку дополнительного оборудования 5. Разработка рекламной акции, дисконтных карт, объявления в газету с иллюстрациями 6. Контроль за выполнением работ 7.Принятие выполненной работы 8.Оплата полностью за поставку продукции и оборудования |
1. Анализ стоимости проекта 2.Исследование рынка (где необходимо открыть клуб) 3. Заключение договора с агентством недвижимости и внесение предоплаты за его услуги 4. Первоначальная арендная плата 6. Ремонтные работы 7. Выделение части средств и покупка оборудования 8. Набор персонала 9. Подготовительные работы по открытию клуб (монтаж оборудования, оформление зала) |
Ожидаемые результаты |
1. Увеличение численности потребителей 2. Увеличение количества оказываемых услуг 3. Увеличение прибыли предприятия |
1. Увеличение продаж 2. Снижение расходов 3. Увеличение прибыли предприятия |
Участники проекта |
1. Генеральный директор 2. Специалисты |
1. Генеральный директор |
Результаты расчетов экономической эффективности проектов сведем в таблицу 2.6.
Таблица 2.6
Результаты оценки экономической эффективности проектов для реализации стратегии ООО «GFS» в 2015 -1216 гг.
№ п/п |
Показатели |
Ед.изм. |
Проект 1 |
Проект 2 |
1 |
Дополнительная выручка от продажи |
тыс.руб. |
483 |
15244 |
2 |
Затраты |
тыс.руб. |
218,3 |
1343,84 |
3 |
Процент к выручке |
% |
45,20 |
8,82 |
Таким образом, экономическая эффективность данных проектов очень высокая, что является гарантией их реализации для ООО «GFS», в тоже время реализация первого проекта менее затратоемкая и менее рискованная, однако второй проект с высокой вероятностью способен улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
После концепции предлагаемых проектов необходимо провести предварительный анализ осуществимости данных проектов. Для этого проведём экспертную оценку факторов, которые способствуют проведению проектов. Факторы оценивались по пяти балльной шкале: 1 балл – эксперт считает, что данный фактор никак не влияет; 2 балла – оценка очень малая, практически не осуществляется данный фактор; 3 балла – оценка удовлетворительно; 4 балла – т.е. влияние фактора присутствует в большей степени; 5 баллов – эта оценка говорит о полном влиянии данного фактора. Результаты экспертной оценки осуществимости проекта представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Результаты экспертной оценки осуществимости проектов для реализации стратегии ООО «GFS» в 2015 -1216 гг.
№ п/п |
Фактор |
Экспертная оценка проектов |
Экспертная оценка влияния каждого фактора |
|
Наименование |
Вес |
|||
1 |
Низкий уровень риска |
0,13 |
4,4 |
0,57 |
2 |
Достаток инвестиционных возможностей |
0,15 |
4,5 |
0,68 |
3 |
Привлечение большего количества клиентов |
0,15 |
3,7 |
0,56 |
4 |
Заинтересованность сотрудников предприятия |
0,12 |
3,6 |
0,43 |
5 |
Рост конкурентного давления |
0,15 |
4,6 |
0,69 |
6 |
Экономическая выгода |
0,13 |
3,5 |
0,46 |
7 |
Недостаточность знаний и навыков у работников по новой товарной группе |
0,17 |
3,8 |
0,64 |
итого |
1,00 |
- |
- |