Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» (Понятие конфликта и его сущность).pdf

После определения вида конфликта необходимо перейти к его решению. Специалисты-практики выделяют три основных управленческих решения: разговор «по душам», санкции рублем, немедленное расставание.

Разговор с работником – более простой и уравновешенный метод разрешения конфликтной ситуации. Он должен протекать в неформальной обстановке, правильнее в отдельном кабинете. Здесь управляющий может выделить, что субординация отсутствует, и он представляет в значимости друга-эксперта, который хочет для собственного подчиненного только хорошего, по этой причине дает ему рекомендации.^[25] С адекватными людьми это максимально подходящий путь решения конфликта. В данной ситуации управляющий должен быть тонким специалистом по психологии и использовать свои способности разбираться в людях, что не составит труда, в случае если на протяжении всей работы управляющий уделял подчиненным свое рабочее время, искренне интересовался ими, знал, их семейную ситуацию, профессиональные цели.^[26]

В зависимости от «поля» конфликта разговор с работником может проделать путь как в дружественной ситуации, так и в виде «назидания». В каждом случае, это предупреждение работнику, которое дает шанс образумиться и нивелировать ситуацию.

Финансовые штрафы считаются более распространенным методом решения руководителями конфликтных ситуаций. Как демонстрирует практическая деятельность, штраф, который находится в пределах 30% от средней зарплаты работника, не вызывает желаемого результата. При этом немаловажно принимать во внимание: если работника оштрафовали за какой-то проступок, и дальнейшее осуществление с этим не связано, то можно наложить ещё одно финансовое наказание; а если он допустил оплошность в том же самом, то это уже или вредительство, или нехватка компетентности и самое время подумать о занимаемой им должности.^[27]

Самый неприятный, однако иногда неизбежный метод – расставание с работником, его сокращение. Эта потребность наступает в том случае, если работник формально показал пренебрежение поручением управления. Необходимо принимать во внимание, что такую ситуацию невозможно решить способом перевода работника на нижестоящую должность либо в другое смежное подразделение. Описанные выше способы можно использовать и в разных комбинациях, в зависимости от определенной ситуации.

В целях поддержания в коллективе здоровой атмосферы, следует соблюдать ряд правил, которые следует довести до сведения работников и тем самым сохранять «температуру» возможных конфликтов на приемлемом уровне.

Первое правило – это обсуждение выполнения. Необходимо находить момент для обсуждения вариантов решения этого либо другого профессиональной задачи и момент для выполнения этого решения, даже если работник имеет другое суждение.

Второе правило – «особенная точка зрения». Если ведущий экономист не согласен с тем, как управляющий разделяет функции центра экономического учета, у него всегда есть возможность покинуть фирму, так как подход «я не согласен, по этой причине не выполняю» не применим в командной работе. Это правило демонстрирует, насколько твердо работник стоит на собственной профессиональной позиции, готов ли он в подтверждение собственного особенного мнения расстаться с работой. Это считается одним из наиболее значимых доводов при других равных условиях.

Третье правило – «поручил и забыл». Со временем руководителю следует научить своих подчиненных правилу, что после распределения заданий управляющим обязанность подчиненного своевременно сообщить о его выполнении, либо если он не способен осуществить его к сроку – предварительно предупредить об этом и привести значимые доводы.

Четвертое правило – работа на итог. Работники обязаны понимать, что вне зависимости от размера, трудности и значимости их работы руководство, в первую очередь, интересует итог. Если работники докладывают об итогах, управляющий, бесспорно, дает оценку и размер проделанной работы, и упорство в достижении целей. Однако его интересует итог, а не размер усилий, который приложили работники.

Из всего выше сказанного, следует, что сила начальства состоит в том, что он никогда не доводит конфликт до граничного состояния; его сила не только в том, что он может исполнить нужную работу, но и решать конфликтные ситуации таким образом, что они решаются на самых минимальных эмоциональных уровнях и гаснут. В случае если управляющий допустил увеличение конфликта, обозначает, он не обладает необходимым числом компетенций для решения аналогичных вопросов, в таком случае есть человек ещё не дорос до уровня управления: он может быть превосходным экспертом, однако управление людьми – это не только учение, но и мастерство, грани которого шлифуются всю жизнь. Самое основное в этом взаимоотношении для управляющего – честно принимать свои ошибки: они характерны всем людям, однако их многократное повторение недопустимо. Необходимо помнить, что всевозможные решения управляющего имеют результаты в виде недовольства работников и потенциальных конфликтов. Целесообразно помнить, что отношения с подчиненными все время динамичны: если на сегодняшний день с подчиненным все хорошо, то на следующий день, при исполнении новейшего плана, взаимоотношения могут перейти в разряд конфликта.

Описанные способы, в сущности, считаются «секретом полишинеля». Однако при недогматическом применении они позволят реально разрешать образующиеся в малой группе трудности и поддерживать атмосферу в коллективе на уровне команды, на уровне доброжелательности и взаимоподдержки.

2.3 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует ряд успешных методов управления конфликтными ситуациями. Их можно поделить на 2 группы: структурные и межличностные. Не следует рассматривать фактором конфликтов элементарное различие характеров, хотя, безусловно, и оно может быть фактором конфликта в каком-то определенном случае.

"Управление конфликтом предполагает собой осмысленную работу по взаимоотношению к нему, исполняемую на всех стадиях его появления, формирования и завершения конфликта. Важно не блокировать формирование противоречия, а стараться решить его неконфликтными методами. Управление конфликтами содержит их предупреждение и конструктивное завершение."

Руководитель должен начать с рассмотрения фактических причин, а затем применять надлежащий способ.^[28] Для того чтобы исключить конфликтов с работниками и между работниками, следует:

- в общении с подчиненными применять сдержанный тон и приветливость в сочетании с твердостью, не позволять грубости в обращении с работниками, вследствие того, что грубостью нельзя достичь ожидаемого результата, наоборот, управляющий чаще всего получает негативный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

- ругать работника за некачественную службу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор выручает его от стыда, а взамен управляющий может полагаться на благодарность и заверения, что такое более не повторится; в противном случае работник вместо того, чтобы корректировать оплошность, будет расходовать время на переживания по поводу пережитого стыда;

- расхваливать работника за высококачественную службу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его старания отмечает управляющий, и тем более делает это при всех работниках; в противном случае он будет рассматривать, что его достижения никому не нужны, и в дальнейшем не будет стремиться работать качественно;

- не позволять панибратства в взаимоотношениях с подчиненными, выполнение субординации необходимо, по-другому будет нереально ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть справедливым по взаимоотношению ко всем работникам, а это значит, что управляющий должен повышать либо понижать в должности, оштрафовывать и сокращать работников по справедливости, относясь ко всем работникам в одинаковой мере (критерием для повышения может быть только постоянно эффективная деятельность того либо другого работника, а для наказания — постоянно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых работников недопустимо, так как хорошо работающий работник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не защитника одной из сторон, правильнее всего справедливо выслушать обе стороны, а потом принять справедливое решение;

- быть вне конфликта, не принимать участие в склоках и дрязгах, не передавать разговоры, так как, находясь за пределами конфликта, проще своевременно его ликвидировать;

- решительно пресекать склоки, разговоры и ябедничество, для чего можно на первый раз наказать уличенного в этом работника и точно предупредить его о недопустимости такого поведения, а если это не поможет, то этого работника необходимо уволить, для того чтобы не формировать прецедентов; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "выступать" по каждому поводу, тем самым препятствуя работать другим;

- если примирение между двумя работниками нереально, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то чувств.

Менеджеры должны расходовать свое рабочее время на урегулирование конфликтов. Так как менеджеры неизбежно функционируют в условиях межгрупповых конфликтов, они должны их регулировать. Неумение выполнять это может послужить причиной к катастрофическим результатам. Конфликты способны спровоцировать у работников чувство отчуждения, уменьшать эффективность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель обязан помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупное предприятие, приказывающие прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, угрожающие национальным интересам), либо же это могут быть посредники.

Менеджеры обязаны осознавать, что, так как предпосылки конфликтов разнообразны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от факторов. Выбор отпимального метода разрешения конфликта находится в зависимости от многочисленных условий, включая предпосылки его возникновения и характер отношений между менеджерами и конфликтующими группами. Мероприятия по минимизации конфликтов содержат: кратковременные паузы и обдумывания перед действиями; мероприятия по развитию доверия; усилия по осмыслению мотивов конфликта; выслушивание всех причастных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; тонкое обучение всех участников техникам работы с конфликтами; стремление принимать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть строгих советов. Все зависит от характера того либо другого конфликта, обстоятельств его протекания. Решений в конфликтах, как и итогов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть верными. Не имеет значения, какое из них будет выработано, основное, для того чтобы оно в максимальной степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом необходимо помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями обязательно требует значительного уровня профессионализма, в противном случае можно только осложнить его.

Конфликт может также сократить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они полагают, противоречат идеям их управляющих.

В данной главе курсовой работы были исследованы методы разрешения конфликтных ситуаций, а также проанализирована стратегия поведения сотрудников при возникновении конфликтной ситуации. Из проведенного исследования, хочется сделать вывод и отметить, что существует 5 ключевых стилей поведения сотрудников при возникновении конфликтной ситуации, а именно: приспособление, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Какой стиль выберет сотрудник во время конфликтной ситуации, зависит от внутренних качеств человека и чего он хочет добиться от возникшего конфликта. На мой взгляд, если сотрудник не заинтересован в конфликте, то он конечно же выберет при возникшей конфликтной ситуации сотрудничество и компромисс.

Не мало важным при возникновении конфликта является поведение руководителя. Он как руководитель и предводитель должен быть умнее и мудрее, и по возможности не допускать конфликтных ситуации, но, если таковые возникли, необходимо своевременно ее погасить, выявить причину и решить эту проблему.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ИНТЕРЕСОВ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Общие принципы разрешения конфликтов интересов

Согласно Политики ОАО «Сбербанк России» Банк и участники Группы ставят интересы клиентов на первое место, интересы Банка и участников Группы – на второе, личные интересы сотрудников – на третье. ^[29]