Файл: Роль мотивации в поведении организации (в ПАО «Сбербанк»).pdf

Низшие разряды предполагают низкий уровень ответственности и меньшее количество требований и поставленных задач. Высокие разряды требует большей вовлеченности и личной ответственности за свою работу. Рост по разрядной сетке непременно возможен и напрямую зависит от сотрудника, от проявленных и приобретенных в процессе работы знаний и навыков. Он предполагает расширение функционала работы. ПАО «Сбербанк России» стремится создать конкурентные условия для всех сотрудников в каждом регионе. Заработная оплата сотрудников может меняться каждый год в зависимости от экономической ситуации.

Заработная плата сотрудников состоит из нескольких частей: оклад (выплачивается за выполнение должностных обязанностей), квартальная премия (выплачивается на основе индивидуальных и групповых результатов деятельности), ежегодная премия (выплачивается на основе результатов деятельности банка). Переменная часть заработной платы сотрудников напрямую зависит от оценки, учитывающей результативность и соответствие корпоративным ценностям Сбербанка. Постоянно происходит разработка дополнительных механизмов премирования. Например, в целях повышения эффективности системы подбора кандидатов была утверждена Методика премирования работников за участие в поиске персонала. В 2017 году были пересмотрены уровни заработных плат сотрудников на основе региональной специфики и личной эффективности каждого сотрудника. По результатам данного пересмотра рост заработных плат составил не менее 6%, а в ряде регионов – не менее 10%. Всего в 2017 году расходы на оплату труда в Сбербанке увеличились на 4,8% по сравнению с 2016 годом. Заработная плата сотрудников низших разрядов (с первого по восьмой) состоит на 80% из оклада, на 13% из квартальной премии и на 7% из годовой премии. Заработная плата сотрудников с девятого по одиннадцатый разряды в процентном соотношении выглядит так: 65% - заработная плата, 22% - квартальная премия, 13% - ежегодная премия. Сотрудники с двенадцатого по 14 разряды получают 60% оклада, и 40 % составляют квартальные и ежегодные премии (см. рис. 11).

Рис. 11. Структура заработной платы сотрудников ПАО «Сбербанк»

В июле 2017 года в компании была запущена новая КПП, основанная на паритетном участии банка и сотрудника в накоплениях. Данная схема увеличивает потенциальный размер будущей негосударственной пенсии и помогает сохранить привычный уровень жизни после окончания трудовой деятельности. Такая программа дает сотрудникам уверенность и в выбранном месте работы.

С начала реализации Паритетной программы в нее вступили около 5 тыс. человек, при этом они произвели взносы на сумму более 28 млн руб. Динамику роста количества человек с 2014 года по 2017 год, и объемы выделенных средств компанией ПАО «Сбербанк России» можно проследить на рисунке 12.

Рис. 12. Количество участников и объем финансирования социальных программ в ПАО «Сбербанк» в 2014-2017 гг.

Также существуют льготные программы для сотрудников такие как, «льготное ипотечное кредитование», «льготное потребительское кредитование». Данные программы очень выгодны для сотрудников, и дают дополнительную мотивацию и обеспечивают комфортные условия труда. Сотрудники уверены в выбранном месте работы. Такие льготы нацеливают сотрудников на долгосрочное и серьезное сотрудничество с ПАО «Сбербанк России».

В качестве нематериальных стимулов в ПАО «Сбербанк» широко применяется весть инструментарий данных методов:

- достаточно четкая перспектива карьерного роста;

- доска почета и прилюдная похвала;

- возможность весело и интересно провести время на корпоративных праздниках с конкурсами и подарками;

- приятное и комфортное рабочее место;

- сформированный ореол престижности работы в данном банке;

- другое.

Особо следует упомянуть об «обратной связи», которая находит широкое применение в компании. По результатам опроса вовлеченности в 2017 г. половина сотрудников получают полезную обратную связь не реже 1 раза в неделю. Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, а топ-менеджмент обсуждает персональные результаты в рамках перфоманс-диалога с Президентом – как правило, по итогам каждого квартала. Система внутрикорпоративных коммуникаций включает механизмы информирования, взаимодействия, подачи жалоб и обращений.

В банке действует канал внутренних HR-коммуникаций «Коротко о главном», затрагивающий такие актуальные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение и другие важные аспекты. При необходимости наши сотрудники могут воспользоваться одним из действующих каналов для подачи жалоб и обращений, в том числе через линии Доверия, электронные адреса HR-служб, обращения к топ-менеджменту банка. Все полученные обращения анализируются экспертами территориальных банков и Центрального аппарата с привлечением всех заинтересованных подразделений. Кроме того, в банке работает Служба заботы о клиентах, которая рассматривает не только обращения клиентов, но также и вопросы сотрудников.

В 2017 году был реализован процесс работы с обращениями сотрудников по сервисам HR в специальной внутрибанковской автоматизированной системе «ЛИЦО ДРУГА». Эта система позволяет банку вести централизованный учет количества и тематик обращений, а также контролировать сроки урегулирования обращений. Исследуется удовлетворенность сотрудников своей работой с помощью анкетирования, которое помогает оценить удовлетворенность работника условиями труда и уровень мотивации, обнаружить острые вопросы и проблемы. Также компания может «услышать» голос внутреннего клиента в каждом сотруднике в форме анонимного онлайн анкетирования, что позволяет выявить проблемы внутренних процессов и сервисов. Исследование проводится два раза в год путем онлайн опроса всех сотрудников банка. В 2017 году было оценено свыше 100 внутренних сервисов (например, организация корпоративного питания, предоставление ДМС, обучение и развитие сотрудников), а охват респондентов составил около 50% сотрудников. Также ежегодно проводится «Открытый диалог» видео-конференция, в режиме прямой линии с Президентом компании Германом Грефом и с сотрудниками.

Таким образом, компания ПАО «Сбербанк России» создала такую систему управления персоналом, которая применима к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты компании.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации в поведении ПАО «Сбербанк»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности инструментов мотивирования персонала в компании

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в ПАО «Сбербанк» мотивирование персонала производится достаточно разнообразно и эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при мотивации персонала можно добиться, осуществив следующее (см. рис. 13):

Рис. 13. Рекомендации по совершенствованию инструментария мотивации персонала

- разработка новых способов оценки деятельности сотрудников;

- лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников;

- индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам;

- выявление демотивирующих факторов для сотрудников;

- зависимость механизма стимулирования от целей компании;

- изменение некоторых положений мотивации;

- осуществление учета этапов жизни банка;

- узнаваемость бренда банка на рынке труда;

- разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников.

Проведем рассмотрение содержания предложенных рекомендаций более подробно.

1) Разработка новых способов оценки деятельности сотрудников. Для осуществления эффективных управленческих методов воздействия в сфере стимулирования персонала необходимо руководствоваться четко сформулированными способами оценки сотрудников. Можно сформулировать несколько способов для достижения этой цели:

1. Создание и внедрение системы самооценки сотрудников. Каждый работник должен уметь оценивать проделанную им работу и нести ответственность за ее результат. Для этого можно внедрить особую шкалу оценки в форме таблицы, с помощью которой сотрудники по определенным критериям смогут оценивать свою результативность. Оценив по каждому критерию свою работу, работник сможет проанализировать свои сильные и слабые стороны профессиональных навыков, понять, какие еще знания ему необходимы для выполнения работы более эффективно с минимальными временными затратами. Регулярность ведения таких таблиц поможет сформировать цель и выявить шаги для ее достижения. Выводы по такой системе могут быть согласованы с руководством, что приведет к появлению общих решений, имеющих место быть в совершенствовании процесса мотивации.

2. Анализ удовлетворенности сотрудников проделанной работы должен включать оценку механизмов стимулирования. Постоянный контроль степени мотивации сотрудников необходим компании для выявления эффективности работы руководства. Отсутствие информации об уровне мотивации в компании не позволит разработать и внедрить мероприятия по ее совершенствованию. Итоги такого анализа должны быть выявлены в каждом подразделении, после этого необходима формулировка общих решений проблем в компании. Для достижения эффективного результата процесса стимулирования, отношения к ней работников и своевременного внесения улучшений возможно применение таких инструментов: непрерывное исследование удовлетворенности сотрудников; диалоги с сотрудниками в неформальной форме; индивидуальные встречи с руководством; анонимное анкетирование; ведение диалога с сотрудниками, покинувшими компанию.

3. Диагностика уровня стимулирования должна предполагать мотивационный баланс. На данном этапе необходимо получить оценку системы мотивации у персонала. Затем обработать эти данные, и получить информацию о принципах оценки внедренных методов стимулирования в компании. Следует отдельно оценивать и анализировать:

• инструменты материального стимулирования;
• социальный пакет;
• инструменты нематериального стимулирования;
• инструменты общего стимулирования в компании.

4. Регулирование и исправление механизма мотивации предполагает изменение системы ранжирования сотрудников по должностным группам, с целью предъявления к ним одинаковых требований в трудовой деятельности. Процесс мотивации сотрудников должен основываться на внедрении оценки различных компетенций.

5. Концепция оценивания руководителей должна включать в себя не только результаты трудовой деятельности, но и отношения в команде, умение работать с коллегами, уровень стимулирования подчиненных.

2) Лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников. Руководство компании обязано изменить некоторые механизмы коммуникаций с клиентами или обучить правильному отношению к ним. Сотрудники компании согласно правилам должны вести однообразные диалоги с клиентами, используя одинаковые вопросы и ответы, интонации, что негативно отражается на эмоциональном состоянии сотрудников и клиентов. Решение этой проблемы позволит повысить уровень удовлетворенности сотрудников, и уровень стимулирования.

3) Индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам необходим в каждой компании. Это связано с тем, что личность каждого работника требует особого подхода. То, что является стимулом для одного сотрудника, для другого может не представлять никакой важности. Разные мотивы сотрудников предполагают разные инструменты мотивирования.

4) Выявление демотивирующих факторов для сотрудников также необходимо для создания эффективного механизма мотивации. Демотивирующие факторы важно выявить и узнать, какие элементы в работе оказывают влияние на психо-эмоциональное состояние сотрудника, поведение, невыполнения работы, стрессовые ситуации. Важно узнать, что, наоборот, способствует выполнению работы. Ликвидация недостатков в работе повлияет на стимулирование персонала.

5) Зависимость механизма стимулирования от целей компании. Особую важность в системе эффективной трудовой деятельности представляет собой выполнение поставленных задач компании. Стратегические цели банка должны интересовать сотрудников, мотивировать на более эффективное выполнение своих обязанностей. В этом случае сотрудник будет воспринимать свою работу, как выполнение простых повседневных заданий и повысит профессиональные навыки.