Файл: Роль мотивации в поведении организации (в ПАО «Сбербанк»).pdf

6) Изменение некоторых положений мотивации. Компания должна гарантировать сотрудникам отлаженный внутренний и внешний механизм оплаты труда. Внутренний механизм – система оплаты труда, учитывающая уровень оклада в соответствии с занимаемой в компании должности. Внешний механизм – соизмеримый уровень заработной платы с общим уровнем оплаты труда на рынке. Сотруднику необходима уверенность в том, что его труд оплачивается честно и объективно.

Вместе с этим можно стимулировать сотрудника обучением, предоставив ему возможность выбора интересных ему обучающих программ, лекций, тренингов на безвозмездной основе.

7) Осуществление учета этапов жизни банка. Все этапы жизненного цикла компании, влияют на деятельность сотрудников. Определенный этап может указать на необходимость преобразований. В настоящее время компания ПАО «Сбербанк России» пребывает в стадии роста, поэтому есть необходимость внесения изменений в установленную систему «грейдинга» - систему распределения сотрудников по группам в зависимости от занимаемой должности, а также в механизм вознаграждения. Компании следует прислушаться к комментариям персонала и консультантов, и внедрить преобразования, которые смогут сделать банк гибким и стимулировать персонал разными инструментами и подходами.

8) Узнаваемость бренда банка на рынке труда. В век интернета очень просто узнать негативные моменты о работе практически в каждой компании. ПАО «Сбербанк» не исключение. На интернет ресурсах легко можно найти как положительные, так и отрицательные отзывы о компании, которые могут разрушить репутацию банка в представлении о нем как у будущих, так и действующих работников. Во избежание этого нужно провести анализ работы крупнейших банков в стране, банков-конкурентов, обозначить плюсы и недостатки их и своей работы.

9) Разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников. Создание новых способов мотивации невозможна без проявления креативности. Конкурентоспособность банку может обеспечить внедрение среди персонала шуточных споров в форме состязаний в количестве обслуженных за день клиентов или проданных услуг и товаров. Правила такой игры заключаются в том, что она может проходить не более одного раза за рабочую неделю, победителю необходимо перейти порог плана за рабочий день. Вознаграждением за такую победу может послужить моментальная выплата в конце дня за рабочую смену. Такой метод поможет развить соревновательный дух среди сотрудников, даст возможность самореализоваться и получить признание у коллег, раскрыть свой профессиональный потенциал.

3.2. Оценка целесообразности предложенных мероприятий

Из всего изложенного можно сделать выводы о совершенствовании механизма мотивации в ПАО «Сбербанк России». Внедрение рекомендаций может раскрыть новые возможности:

• расширить количество стимулов сотрудников;
• сократить уровень текучести кадров, при этом удерживая профессионалов;
• повысить уровень удовлетворенности сотрудников выполняемой работой и полученными преимуществами;
• создать высокопрофессиональную команду сотрудников;
• объединить цели работы каждого сотрудника с целями подразделения и компании в целом;
• уменьшить затраты на поиск кандидатов и временной промежуток поиска и адаптации персонала;
• создать большую команду профессионалов, целью которой будет являться повышение эффективности ПАО «Сбербанк России»;
• вызвать заинтересованность персонала в проявлении инициативности;
• нацелить сотрудников на максимальную работоспособность, повысить значение прибыли компании;
• повысить репутацию банка, популяризировать бренд рассматриваемой компании.

Последовательный подход к решению данной проблемы может выявить большое количество недочетов, которые нужно исправить. Существует необходимость создания комфортных условий для сотрудников с целью вызвать уважение к собственной трудовой деятельности. Основная задача стимулирования заключается не только в удовлетворенности проделанной работой, но и в получении положительных эмоций, в ощущение правильности своих действий в жизни, причастности ко всему обществу. Трудовая деятельность не должна ассоциироваться у сотрудников с тяжелыми обязанностями и приносить негативные эмоции. Приятные условия, организованные для сотрудников, будут приносить положительный результат целой компании. Каждый работник – лицо банка, каждый выполняет свою важную работу для функционирования большого механизма под названием ПАО «Сбербанк России».

Компания ПАО «Сбербанк России» имеет высокий потенциал развития. Оно возможно в полной мере при условии исправления ошибок в механизме мотивации сотрудников. Компания имеет большие шансы в ближайшее время выйти на один уровень с крупнейшими зарубежными предприятиями, сосредоточившись на развитии сотрудников и их удовлетворенности.

Составим таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий (см. табл. 2).

Таблица 2

Исходные данные для расчета

Расчет:

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1010-1000= 10 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности:

Эч= Ст / Фрв. (1)

Эч=10 *240000 /42240000= 240 /50688= 0,057 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (2)

Птр= = 5,7/ 0,943= 6,04%.

4. Экономия заработной платы за год:

Эзп = Фзп*Эч (3)

Эзп= 20000 *240000 *12 *0,057= 273599999 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

Эсн= 273599999 *0,3= 80080000 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (5)

Эг=273599999 + 80080000 = 355 579 999 (руб.)

7. Экономический эффект:

Эф=Эг-З (6)

Эф= 355 579 999 – 500000= 355 079 999 (руб.)

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария мотивирования персонала в ПАО «Сбербанк России» составит 355 079 999 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проанализировав актуальную в настоящее время в условиях развивающейся экономики проблему организации механизмов мотивации в компании, следует рассмотреть результаты исследований, проведенных в данной работе, и сделать следующие выводы.

Эффективное и устойчивое развитие каждой компании напрямую взаимосвязано с четко организованной системой мотивации кадров, которая может обеспечить конкурентное преимущество и слаженную работу всех бизнес-процессов на предприятии. Компания, обладающая высококвалифицированными кадрами и обеспечивающая им достойную оплату труда, может подстраиваться под экономические изменения во внешней и внутренней среде, исключая большие финансовые и трудовые затраты. Грамотно построенный процесс стимулирования предполагает обеспечение развития сотрудников, выполняет мотивационную функцию, позволяющую персоналу раскрыть свои внутренние резервы в полной мере, помогает выявить взаимосвязь между показателями работоспособности и уровнем оплаты труда. Процесс стимулирования благоприятствует повышению производительности компании и финансовому состоянию сотрудников.

Практическая часть курсовой работы проводилась на базе ПАО «Сбербанк России». В нашей стране нет ни одного человека, который был бы незнаком с деятельностью этой компании.

Компания ПАО «Сбербанк России» создала такую систему мотивации персоналом, которая применима к каждому сотруднику и охватывает все сферы влияния на него, и, соответственно, работает и приносит отличные результаты компании.

В ПАО «Сбербанк» постоянно совершенствуется и развивается система стимулирования и мотивации сотрудников. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что в компании система мотивации персонала производится достаточно эффективно, однако необходимо постоянно совершенствовать применяемый инструментарий для поддержания производительности труда на высоком уровне.

В современных условиях совершенствование применяемых методов при мотивации персонала можно добиться, осуществив следующее:

- разработка новых способов оценки деятельности сотрудников;

- лояльность к критериям исполнения некоторых заданий сотрудников;

- индивидуальный мотивационный подход к сотрудникам;

- выявление демотивирующих факторов для сотрудников;

- зависимость механизма стимулирования от целей компании;

- изменение некоторых положений мотивации;

- осуществление учета этапов жизни банка;

- узнаваемость бренда банка на рынке труда;

- разработка новых, не имеющих аналогов, способов мотивации сотрудников.

Прогнозный годовой экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию инструментария мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России» составит 355079999 руб., что свидетельствует о целесообразности предложенных мероприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2017)

2. Федеральный закон от «Об акционерных обществах» (с изменениями на 19 июля 2018 года) (редакция, действующая с 1 сентября 2018 года)

3. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

4. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом /// Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Гнеушева А.Л., Новакова С.Ю., Ефремова С.М. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. - 2017. - № 2. - С. 104-109.

8. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

9. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

10. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 192 с.

11. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

12. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом / М.И. Колесов // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

13. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

14. Копылов Т. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 426-428.

15. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции (материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции, в 2-х частях). - 2017. - С. 40-45.

16. Ниязбаева А.А. Мотивация и стимулирование как психологические методы воздействия на персонал трудового коллектива // Психология, образование: актуальные и приоритетные. - 2017. - С. 111-113.

17. Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 7-8. - С. 127-132.

18. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

19. Хомутова Е.А. Нематериальная мотивация и стимулирование как технология управления кадровым персоналом // Закономерности и противоречия национальных экономических. - 2017. - С. 232-235.