Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (Шаги в процессе принятия управленческих решений).pdf

На пятом этапе лучшая альтернатива выбирается заранее. На основе прогнозов и расчетов рисков проводится тщательный анализ тех из них, которые являются приемлемыми с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов и соблюдения конкретных условий их реализации. Получается, что при решении сложных задач на основе количественных показателей сложно выработать однозначные рекомендации по выбору конкретной альтернативы В. Колпаков Теория и практика принятия управленческих решений. - К., МАУП, 2000 .-- С. 131 ..

Конечным результатом работы на пятом этапе является суждение о предпочтении альтернатив, предложенных системными аналитиками, лицу, принимающему решение по этой проблеме.

На шестом этапе альтернативы оцениваются на основе информации, предоставленной аналитиками и дополнительной информации). Используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт менеджеров и их интуиция. Существует мнение о предпочтении достижения целей.

На седьмом этапе решение наконец принимается и исполняется. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем иерархии управления, на котором оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмой этап - реализация управленческих решений. Колпаков В. Теория и практика принятия управленческих решений. - К., МАУП, 2000. - С. 132 ...

1.3 Выполнение управленческих решений

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: чтобы получить реальный эффект, принятое решение должно быть реализовано. Это как раз и есть основная задача этого этапа.

Для успешной реализации решения, в первую очередь, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и условиям, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие ресурсы необходимы для этого. Если речь идет о достаточно крупных решениях, для этого может потребоваться разработка программы реализации решения. В ходе реализации этого плана руководитель должен отслеживать, как выполняется решение, оказывать помощь, если это необходимо, и вносить определенные коррективы.

Даже после того, как решение наконец вступило в силу, процесс принятия решения нельзя считать полностью завершенным, поскольку все еще необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этап управления, который выполняет функцию обратной связи в этом процессе, служит этой цели. На этом этапе последствия решения измеряются и оцениваются, или фактические результаты сравниваются с запланированными. Управленческие решения. - М .: Тандем Ассоциация авторов и редакторов, Издательство Экмос, 1998. - С. 157 ..

Не следует забывать, что решение всегда является временным. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства ситуации проблемы. Вне него решение больше не может иметь эффекта и даже стать его противоположностью - оно не способствует решению проблемы, а усугубляет его. В этом смысле основной задачей контроля является своевременное выявление снижающейся эффективности решения и необходимости его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, реализация этого шага является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Проблема управления управленческими решениями очень актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Многие разумные и полезные решения могут быть приняты, но без рационально организованной системы контроля за исполнением они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

1.4 Факторы, влияющие на эффективность реализации управленческих решений

Существует два основных уровня профессиональной управленческой деятельности. Первый уровень - это уровень решения управленческих задач. Включает подуровни:

• успешная реализация указанного управленческого решения;
• успешная реализация стандартного управленческого решения;
• успешная реализация типового управленческого решения с самостоятельной коррекцией его деятельности;
• успешная реализация типичного управленческого решения с тактической коррекцией.

Уровень второй: уровень решения управленческих задач. Включает подуровни:

• участие в решении и устранении проблем управления другими;
• независимое утверждение и устранение неисправностей;
• полная рефлексивная самоорганизация.

Умение размышлять как особый вид анализа вашего бизнеса лежит в основе управленческого профессионализма. Как уже упоминалось, эта способность универсальна по отношению к конкретным управленческим действиям и не зависит от типа реальных процедур управления Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Справочник. Мн., 2006. - С. 301 ..

Анализ наиболее распространенных и часто повторяющихся причин и условий для успешной реализации решения позволяет нам выделить три важных момента: заинтересованность в результате, заинтересованность в процессе (определение уровня затрат, которые должны быть достигнуты) и наличие (отсутствие) контроля над выполнением решения. Первые два момента являются субъективными и находятся в мотивационной сфере, в то время как третий момент является объективной причиной для реализации / невыполнения. Основным условием эффективности мотивов и, следовательно, успешности реализации, является оптимальное соотношение определенного количества взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: актуальность мотивов для типа целей. (контентная сторона) и причины типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения о выполнении деятельности основными факторами являются учет и корреляция результата и последствий решения с функциональными затратами на его реализацию (т. Е. Временными, материальными, нейропсихическими).

Правильная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, когда имеет место превышение значимости результата и последствий ситуации по сравнению со значимостью требуемых функциональных затрат. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М., 2001. - С. 134 ..

2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ В ООО «ГРИНТРАНС»

2.1 Организационно-хозяйственная деятельность предприятия

Компания "ГринТранс" была создана и зарегистрирована 25 мая 2001 года как иностранная компания с ограниченной ответственностью.

Учредителями компании являются:

с итальянской стороны: общество с ограниченной ответственностью B.I.Service s.r.l., местонахождение: Италия, Рим, ул. Сан-Томмазо д'Акино, № 46, инд. 00136

с американской стороны: GreenTrans LLC, местонахождение: 605 Center Street, N.E., Salem, OR 97301-3722, США.

Общество с ограниченной ответственностью признается обществом, учрежденным двумя или более лицами, уставный капитал которых разделен на доли, размер которых определяется учредительными документами. Участники общества с ограниченной ответственностью не несут ответственности по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, вплоть до стоимости сделанных взносов.

Основными целями компании являются:

- Содействие в полном удовлетворении потребностей основных потребителей продукции, страны участников компании и третьих стран в плане товаров, товаров и услуг;

- более полное и эффективное использование трудовых ресурсов;

- развитие сотрудничества и кооперации между Российской Федерацией, страной участников компании и третьими лицами;

- увеличение прибыли участников;

Компания осуществляет следующие виды экономической деятельности:

- грузовой и наземный транспорт;

- Организация грузовых перевозок.

ИООО «ГринТранс» в основном активно занимается международными перевозками, как правило, автомобильным, в редких случаях железнодорожным транспортом. Этот вид деятельности лицензирован. ИООО «ГринТранс» получило лицензию на международные автомобильные перевозки грузов по серии АЕ 28.06.2001 г. в редакции от 15.06.2002 г.

Штатная численность работников предприятия составляет 45 человек.

Организационная структура ИООО «ГринТранс» лучше всего подходит для линейно-функционального типа, который наиболее распространен в малых и средних компаниях. Это связано с тем, что при небольшом количестве сотрудников не требуется создавать дополнительные уровни управления.

В отличие от чисто линейной, линейно-функциональной структуры, это значительно упрощает работу руководителя, поскольку у него есть заместители, и ему приходится работать только с ними, а не со всей командой исполнителей в отдельности. Каждый из депутатов по функциональным направлениям обязан грамотно решать возникающие производственные проблемы и имеет право самостоятельно принимать решения в рамках своих полномочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, поскольку она использовалась в течение многих лет, и ее характеристики рассматриваются более подробно.

Высшим органом является общее собрание участников компании. Общее собрание участников компании разрабатывает стратегию и назначает генерального директора компании.

Руководство ООО «ГринТранс» возложено на генерального директора. Генеральный директор действует на основании Устава и является исполнительным органом и несет ответственность за деятельность ассоциации, помимо заключения договоров, установления отношений с экспортерами, покупателями и импортерами, внесения предложений о распределении задач между сотрудниками и выполнения других функций. для офиса. Трудовые отношения регулируются на основании договора с генеральным директором.

Бухгалтерский учет осуществляет расчет, анализ, передачу и представление статистических данных.

Экономист по расчетам участвует в выставлении счетов за перевозку, проверяет своевременность их оплаты.

Международные перевозки и морские перевозки организуются отделом транспорта, представленным международными судоходными диспетчерами и диспетчерами. Они участвуют в оформлении договоров перевозки и доставки, других транспортных документов, страхования грузов через любую страховую компанию и получения лицензий на перевозку грузов в страны СНГ, Западной Европы и Балтии.

Юридический отдел представлен двумя юристами, основной задачей которых является защита законных прав и интересов компании, а также проверка соблюдения законодательных актов при заключении договоров ООО «ГринТранс».

Технический отдел возглавляет начальник технического отдела. Под его руководством работает механик, электрик, слесарь и около 30 диспетчеров. Этот отдел напрямую занимается обслуживанием подвижного состава.

В компании работает медицинский работник, помощник секретаря, специалист по кадрам и инженер по безопасности дорожного движения. Таблица 1. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ИООО "ГринТранс" за период 2005-2006 гг.