Файл: Основные функции в системе менеджмента (Организация, как объект управления).pdf

3. Институт организации принимает на себя более значимую социальную ответственность, становясь центральным звеном общественной жизни (с точки зрения социальной ответственности бизнеса).

Все организации обладают двумя важнейшими свойствами - свойством открытости и свойством системности.

Открытость выражается в том, что организация испытывает на себе, практически ничем не экранируемое, воздействие факторов внешней среды. В свете данного свойства особенно важно:

- вычленить факторы внешней среды, которые могут оказывать или уже оказывают воздействие на организацию;

- понять требования каждого отдельного фактора к организации;

- ускорить адаптацию к требованиям выявленных факторов.

Системность - наличие внутренней среды организации, структуризация внутренней среды с учетом взаимосвязанности переменных и их способностей к изменениям. [13, C 141]

Любой организации должны быть присущи следующие признаки:

1) Комплексность (сложность) - оперирует величинами, определяющими степень дифференциации в рамках каждой организации. Включает в себя уровень специализации (разделения труда), количество уровней в иерархии и степень территориального распределения подразделений (филиалы, представительства, посольства).

2) Формализация - заранее разработанные и установленные для организации правила, процедуры, определяющие поведение работников.

3) Соотношение централизации и децентрализации - данный показатель определяется уровнем, на котором вырабатываются и принимаются управленческие решения.

Кроме данных признаков существует и ряд косвенных признаков, но они имею гораздо меньшее значение.

Немаловажным вопросом в деятельности организаций является вопрос единоначалия. Сущность этого явления в том, что руководитель, придерживающийся единоначалия, решает ряд возникающих вопросов строго самостоятельно, при этом качественный уровень решения зависит от компетенции руководителя.

Антиподом единоначалия выступает коллегиальность - выработка коллективного решения, основанного на мнении руководителей различных уровней, а также на мнении привлеченных специалистов.

К организации, как объекту, выдвигается ряд специальных требований:

- наличие, по крайней мере, 1 человека, но в большинстве случаев - не менее двух человек, считающих себя членами группы;

- наличие хотя бы 1 цели, которая служит общей для всех членов группы;

- наличие членов группы, которые работают вместе намеренно;

- преобразование ресурсов в процессе деятельности (финансовых, потенциала работников, оборотных, информации, знаний);

- получение прибавочного продукта в различных его формах.

Кроме всего прочего, абсолютно каждая организация должна иметь свою миссию. Миссия отражает уникальность конкретной организации, объясняет, зачем она существует, почему и для кого создана, какая перед организацией лежит конечная задача.

Если миссия сформулирована, верно, то она создает ощущение единства в действиях всех сотрудников.

2.2 Фазы жизненного цикла организации

В процессе роста любая копания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. При правильных стратегии и тактике развития компании, она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии бесконечно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Ключ успеха в управлении организацией – это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации, так, чтобы она могла развиваться дальше.

Этапы жизненного цикла организации делятся на две группы: рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом, после этого наступает старение, начинающееся со стабилизации и заканчивающееся смертью организации. Рассмотрим их подробнее, фокусируя внимание на особенностях организации и реализации маркетинга на каждом из этапов.

Выхаживание. Выхаживание – это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но бизнес-идея относительно ее будущего уже возникла. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает «теоретический» фундамент будущей организации, он пытается «продать» идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу.

Этот этап может быть в большей или меньшей степени формализован. В идеале в основу принятия решений должны класться результаты проведенных маркетинговых исследований, однако в реальности так происходит не всегда. Часто основатель ограничивается личными ощущениями, интуитивными предположениями, авторитетными, на его взгляд, мнениями. Важным элементом здесь является готовность основателя взять на себя ответственность и риск. [6, C 27]

Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий.

Здесь роль маркетинга еще незначительна. Им занимается первый руководитель на уровне личного опыта и интуиции. Существует постоянная нехватка денежных средств, остро стоит вопрос выживания, поэтому все силы и средства направляются на то, чтобы «еще день простоять, да ночь продержаться». Затраты на маркетинг воспринимаются как непозволительная роскошь.

Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

Быстрый рост. При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.

Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может и не умеет их предвидеть. Рынок не изучается систематически. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему.

Юность. На этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс.

Отличительной чертой поведения организаций на данном этапе являются конфликты и противоречия Перечислим некоторые из них: «мы и они» (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании.

Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью.

Это этап наибольшего интереса к маркетингу. Внутренний порядок и четкая структура позволяют отладить процесс маркетинга и получать от него максимальную отдачу. Организация имеет необходимые внутренние ресурсы для того, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов. Значит, нужно их выяснить и настроить на них всю систему.

Стабилизация. Фаза стабилизации – первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой.

На данном этапе происходят некоторые изменения. Одно из них касается бюджета. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. [14, C 327]

Второе изменение происходит в сфере влияния в организации. Финансисты начинают играть более важную роль, чем люди, которые занимаются маркетингом или исследованиями и разработками. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина падения: истощается дух предпринимательства, снижается ориентация на удовлетворение изменяющихся потребностей.

Аристократизм. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический климат становится тяжелым. В расчет теперь берется не что вы делаете, а то, как вы это делаете. Если вы не возмущаетесь, то выживете и можете даже получить повышение, несмотря на то, насколько производительна ваша деятельность.

Маркетинг еще больше теряет свои позиции, становится формальностью, не приносит ощутимой пользы. Это вызвано общей потерей интереса к развитию, изменениям, гибкости. Люди, занимающиеся в организации маркетингом, следуют общим тенденциям. Исследований становится все меньше, они все более формализованы и часто бессмысленны. Многие позиции не пересматриваются, даже если всем уже понятно, что они недостаточно эффективны. Рекомендации все более несущественны и посредственны. Важным становится не ошибиться, главное – гарантированный результат.

Ранняя бюрократизация. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Главное отличие аристократической организации от организации, находящейся на стадии ранней бюрократизации – это управленческая паранойя. Если состояние аристократизма – это затишье перед бурей, когда люди улыбаются и пожимают друг другу руки, то на этапе ранней бюрократизации начинаются открытая борьба и обвинения друг друга во всех грехах, вместо того чтобы сообща искать выход из создавшейся ситуации. В роли виновных могут оказаться и маркетологи. В конечном итоге это может привести к банкротству и гибели компании.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует система, правила, предписания и процедуры. Каждый сотрудник обладает лишь некоторой частью необходимой информации, и задача клиента состоит в том, чтобы собрать все это воедино.

2.3 Цели управления

Цель управления — желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы (объекта управления). Процесс управления направлен на достижение этого состояния. Исходя из такого понимания, цель управления можно сформулировать следующие предъявляемые к ней требования:

- определенность, ясность, значимость и достижимость;

- научная обоснованность и комплексность выражения требований объективных законов развития; соответствие цели более высокого порядка.

Цель играет различную роль в процессе управления. В зависимости от ее значения можно выделить несколько типов процесса управления.

1. Система и процесс управления ориентированы главным образом на процесс производства. При таком управлении его главным отправным моментом нередко является ситуация. Если в процессе управления, цели не придается большое значение и ее статус невысок, то имеет место ситуационное управление. Иногда его называют управлением по отклонениям.

2. Система и процесс управления основаны на тщательной разработке конкретных заданий, распределяемых по звеньям системы управления с указанием последовательности их выполнения. Совокупность таких заданий, ведущих к реализации поставленных целей, называется программой, а самоуправление — программным. [1, C 127]

3. В процессе управления цель играет ведущую роль и определяет характер всех управленческих действий — это целевое управление.

На практике все типы процессов управления встречаются в сочетании с преобладанием одного из них. В настоящее время большое значение имеет сочетание программного и целевого (программно-целевого) управления.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.