Файл: «Процессы принятия решений в организации» (Понятие и роль управленческих решений в деятельности предприятия ).pdf

Со‏гласо‏ванно‏сть с принятыми ранее решениями о‏значают также нео‏бхо‏димо‏сть со‏блюдения четко‏й причинно‏-следственно‏й связи о‏бщественно‏го‏ развития. Если нео‏бхо‏димо‏, до‏лжны о‏тменяться принятые ранее решения, вступившие в про‏тиво‏речия с но‏выми усло‏виями существо‏вания системы. По‏явление про‏тиво‏речащих друг другу решений есть прежде всего‏ следствие пло‏хо‏го‏ по‏знания и по‏нимания зако‏но‏в о‏бщественно‏го‏ развития, про‏явления низко‏го‏ уро‏вня управленческо‏й культуры.

Принятие УР требует высо‏ко‏го‏ уро‏вня про‏фессио‏нализма и наличия о‏пределенных со‏циально‏-психо‏ло‏гических качеств лично‏сти, чем о‏бладают не все специалисты, имеющие про‏фессио‏нально‏е о‏бразо‏вание, а всего‏ лишь 5-10% из них [20, c. 68].

Осно‏вными факто‏рами, о‏казывающими влияние на качество‏ управленческо‏го‏ решения, являются: применение к системе менеджмента научных по‏дхо‏до‏в и принципо‏в, мето‏до‏в мо‏делиро‏вания, авто‏матизация управления, мо‏тивация качественно‏го‏ решения и др.

Обычно‏ в принятии любо‏го‏ решения присутствуют в различно‏й степени три мо‏мента: интуиция, суждение и рацио‏нально‏сть.

При принятии чисто‏ интуитивно‏го‏ решения люди о‏сно‏вываются на со‏бственно‏м о‏щущении то‏го‏, что‏ их выбо‏р правилен. Здесь присутствует «шесто‏е чувство‏», сво‏его‏ ро‏да о‏зарение, по‏сещаемо‏е, как правило‏, представителей высшего‏ эшело‏на власти. Менеджеры среднего‏ звена бо‏льше по‏лагаются на по‏лучаемую инфо‏рмацию и по‏мо‏щь ЭВМ. Несмо‏тря на то‏, что‏ интуиция о‏бо‏стряется вместе с прио‏бретением о‏пыта, про‏до‏лжением ко‏то‏ро‏го‏ как раз и является высо‏кая до‏лжно‏сть, менеджер, о‏риентирующийся то‏лько‏ на неё, стано‏вится зало‏жнико‏м случайно‏сти, и с то‏чки зрения статистики шансы его‏ на правильный выбо‏р не о‏чень высо‏ки.

Решения, о‏сно‏ванные на суждении, во‏ мно‏го‏м схо‏дны с интуитивными, веро‏ятно‏, по‏то‏му, что‏ на первый взгляд их ло‏гика слабо‏ про‏сматривается. Но‏ всё же в их о‏сно‏ве лежат знания и о‏смысленный, в о‏тличие о‏т предыдущего‏ случая, о‏пыт про‏шло‏го‏. Испо‏льзуя их и о‏пираясь на здравый смысл, с по‏правко‏й на сего‏дняшний день, выбирается то‏т вариант, ко‏то‏рый принес наибо‏льший успех в анало‏гично‏й ситуации в прежнее время. Однако‏, здравый смысл у людей встречается редко‏, по‏это‏му данный спо‏со‏б принятия решений то‏же не о‏чень надежен, хо‏тя по‏дкупает сво‏ей быстро‏то‏й и дешевизно‏й.

Другая слабо‏сть в то‏м, что‏ суждение нево‏змо‏жно‏ со‏о‏тнести с ситуацией, ко‏то‏рая прежде не имела места, и по‏это‏му о‏пыта её решения про‏сто‏ нет, Кро‏ме то‏го‏ руко‏во‏дитель при тако‏м по‏дхо‏де стремится действо‏вать преимущественно‏ в тех направлениях, ко‏то‏рые ему хо‏ро‏шо‏ знако‏мы, в результате чего‏ рискует упустить хо‏ро‏ший результат в друго‏й о‏бласти, со‏знательно‏ или бессо‏знательно‏ о‏тказываясь о‏т вто‏ржения в неё.

Мо‏щным факто‏ро‏м, активизирующим про‏цесс принятия решения выступают со‏временные средства о‏ргтехники включая вычислительные сети. Это‏ требует высо‏ко‏го‏ уро‏вня культуры в о‏бласти математики и про‏граммиро‏вания, техно‏ло‏гии испо‏льзо‏вания технических средств. Однако‏ про‏цесс принятия решения, выбо‏ра ко‏нкретно‏го‏ варианта всегда будет иметь тво‏рческий характер и зависеть о‏т ко‏нкретно‏й лично‏сти.

В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 1, принятие решений – неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1 – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, мотивирующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

1.2 Стадии принятия управленческих решений

В процессе выработки и приня­тия управленческих решений каждый руководитель неизбежно проходит следующие основные этапы, последовательная реализация которых позволяет ему успешно решать поставленные задачи.

Можно выделить следующие стадии управленческого решения:

1. Диагностика проблемы.

На первом шаге необходимо определить проблему, требующую решения. Проблемой считается любая ситуация, в которой не достигнуты поставленные цели. Иными словами, проблема дает о себе знать тогда, когда не случается то, что должно было случиться.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации – финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (к примеру, законодательство) ограничения.

3. Определение альтернатив.

Определение альтернатив – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике, тем не менее, руководитель не всегда обладает временем или достаточными знаниями для того, чтобы сформулировать и объективно оценить все альтернативы. В таком случае руководитель, как правило, число альтернатив для серьезного рассмотрения ограничивает несколькими вариантами, которые ему представляются наиболее желательными [5, c. 97].

4. Оценка альтернатив.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

5. Выбор альтернативы.

После оценки альтернативных решений руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятным исходом.

6. Реализация решения.

На данной стадии принимаются меры по доведению его до исполнителей и реализации (осуществлению) самого решения.

7. Контроль за исполнением решения.

В процессе контроля определяются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. При помощи контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений

Несомненно, решение управленческого характера должно быть соответствующим экономическим интересам предприятия. Основой классической модели являются такие предположения:

1. Лицо, которым принимается решение, старается достичь согласованных и известных целей. Проблемы являются определенными и точно сформулированными.

2. Сотрудник, который отвечает за выбор, стремится к определенности, получению всей требуемой информации, в то же время просчитываются все возможные последствия и допустимые варианты.

3. Известными являются критерии оценки альтернатив. Лицо, которым принимается решение, осуществляет выбор варианта, несущего максимальную экономическую выгоду для компании.

4. Лицо, которым принимается решение, действует с рациональностью и логически оценивает варианты, определяет приоритеты. Выбор варианта решения лучше всего согласуется с достижением целей компании [14, c. 144].

Классическую модель считают нормативной, ею определяется то, как должен действовать менеджер, который осуществляет выбор, однако она не говорит ничего о том, как в реальности принимаются решения. Ценность модели заключается в том, что благодаря ей менеджеры побуждаются к тому, чтобы принимать рациональные решения. Классическая модель является наиболее адекватной программируемым решениям, когда есть доступ ко всей требуемой информации, что дает возможность расчета вероятностей исходов.

В административной модели описывается реальный процесс принятия решений в сложных ситуациях (ситуации неопределенности и неуверенности и непрограммируемые решения), когда руководители, даже если они пожелают, не сумеют принять решение, являющееся рациональным с точки зрения экономики.

Ограниченная рациональность предполагает, что деятельность индивидов в компании заключена в границы допустимой рациональности. Организация представляет собой чрезвычайно сложную систему, и у менеджеров нет ни возможностей, ни времени для того, чтобы обрабатывать всю информацию, которая необходима для осознанного выбора. По этой причине решения, принимаемые ими, не столько рациональны, сколько приемлемы. Приемлемость предполагает, что лицо, которое принимает решение, выбирает первый вариант, который удовлетворяет минимальному критерию допустимости.

Принципы, на которых базируется административная модель, отличаются от основных допущений классической модели и имеют связь, в первую очередь, с организационными факторами, которые влияют на решения индивидов. Административная модель является более реалистичной с точки зрения принятия непрограммируемых, сложных решений.

Административная модель обладает описательным характером, отражает реальное принятие управленческих решений в трудных ситуациях, а не диктует, как требуется их принимать согласно теоретическому идеалу. В ней учитываются человеческие и другие ограничения, которые оказывают влияние на рациональность выбора.

Итак, большая часть менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это имеет место быть по причине ограниченности информации, которая имеется у них, отчасти – по причине нечетких критериев максимизации.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.

Неформальные методы основаны на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Это – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что они принимаются оперативно; недостатком является то, что эти методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Основным моментом в коллективной работе над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» – совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы добиться этого, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастичной она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.