Файл: Анализ внутренней среды государственных спортивных организаций на примере АУ «ФСК - «Салют».pdf

б) в области подготовки и проведения международных спортивных соревнований:

• рассмотрение вопросов, связанных с подготовкой и проведением международных спортивных соревнований, и выработка соответствующих предложений;
• проведение экспертизы проектов нормативных правовых актов, планов, программ и иных документов, касающихся подготовки и проведения международных спортивных соревнований, выработка по ним предложений;
• анализ хода реализации планов, программ и отдельных мероприятий, касающихся подготовки и проведения международных спортивных соревнований, и выработка соответствующих предложений;
• обеспечение взаимодействия между федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов РФ, организационными комитетами и иными организациями, участвующими в подготовке и проведении международных спортивных соревнований.

В Совете Федерации с 2011 г. работает Комитет по социальной политике, при котором создан Экспертный совет по физической культуре и спорту, являющийся постоянно действующим консультативным органом. Основные функции Совета:

• анализ состояния и процесса реализации государственной политики в области физической культуры и спорта;
• оказание консультативной и экспертной поддержки работы Комитета по социальной политике по вопросам физической культуры и спорта;
• подготовка проектов решений Комитета в области законодательного обеспечения государственной политики в области физической культуры и спорта;
• осуществление экспертной оценки бюджетных статей, государственных программ и проектов государственных программ в области физической культуры и спорта, а также предложений, обращений, инициатив, поступающих в адрес Комитета по социальной политике;
• проведение экспертной оценки законопроектов, направленных на совершенствование законодательства РФ в области физической культуры и спорта, подготовленных членами Совета Федерации – членами Комитета;
• подготовка справочных и информационных материалов в соответствии с основными направлениями своей деятельности;
• участие в подготовке и проведении парламентских слушаний, «круглых столов», конференций и других мероприятий Комитета в области физической культуры и спорта;
• оказание правового, методического и организационного содействия деятельности по подготовке и проведению крупных международных соревнований на территории России;
• внесение предложений по вопросам совершенствования законодательства страны и международных договоров с ее участием в области физической культуры, спорта и развития олимпийского движения.

В Государственной Думе РФ действует Комитет по физической культуре, спорту и делам молодежи, который занимается законодательной деятельностью. Он готовит, рассматривает законодательные инициативы и рекомендует поправки в действующие федеральные законы для принятия их Государственной Думой.

Средний - административный уровень - сфера функционального управления. На нем любое направление деятельности подвергается анализу и раскладывается на различные организационно-управленческие компоненты – планирование, организацию, руководство, контроль и т. д. Эти функции на федеральном уровне выполняет Министерство спорта Российской Федерации, а на региональном - государственные органы управления физической культурой и спортом.

На третьем - технологическом уровне - происходит непосредственное удовлетворение социальных потребностей общества в услугах государственного управления. Эти задачи наряду с государственными организациями федерального и регионального уровня решают муниципальные государственные организации.

1.3. Методы анализа внутренней среды организаций

Внутренняя среда организации - это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности.

Менеджерам приходится периодически анализировать организацию для принятия оперативных решений. Однако переход на принципы стратегического управления требует от руководства, с одной стороны, более пристального, глубокого и разностороннего исследования внутренних факторов, а с другой - грамотного сопоставления их состояния и динамики с текущей ситуацией и перспективами изменения внешней среды организации. Поэтому в стратегическом менеджменте анализ внутренней среды практически всегда сопровождает такие исследования, как анализ отрасли, рынка, проведение РЕSТ-анализа и другие аналитические мероприятия, направленные на получение информации об окружении фирмы.

В зависимости от целей и особенностей проведения анализ внутренней среды может иметь разные названия. Чаще всего такое исследование называют управленческим, или организационно-управленческим, анализом, нередко используются другие названия: самоанализ организации, бизнес-диагностика, организационная диагностика и др. Каждое из этих наименований отражает какую-то особенность внутреннего анализа, в целом же под анализом внутренней среды понимается процесс всестороннего исследования внутренних ресурсов, разнообразных аспектов деятельности и возможностей компании, а также выявления ее стратегических проблем. Стратегический анализ внутренней среды организации часто воспринимается как подготовительный этап или составная часть комплексного ситуационного анализа, в частности, как процедура, позволяющая выявить сильные и слабые стороны организации в рамках SWОТ-анализа.

Основное назначение анализа внутренней среды можно выразить следующими тезисами: он дает представление о ресурсах организации, делает очевидными ее возможности и позволяет уточнить цели. Главная задача внутреннего анализа состоит в признании менеджментом необходимости начать внутриорганизационные изменения и наметить их направления в соответствии со стратегией организации.

В основе анализа внутренней среды организации лежит задача выделения (декомпозиции) групп факторов внутренней среды и выявления взаимосвязей между ними. Принципы декомпозиции внутренней среды организации одним из первых предложил заслуженный профессор высшей школы бизнеса Стэнфордского университета Гарольд Ливитт. Он придерживался системной методологии в анализе управления и разработке управленческого решения, сформулировав концепцию, названную впоследствии «алмазом Ливитта». Идея Ливитта заключается в изучении системного единства и взаимосвязи четырех базовых компонентов внутренней среды организации: миссии, целей и задач организации; организационной структуры; технологий; сотрудников.

Модель Ливитта позволяет анализировать воздействие внешней среды на деятельность организации и принимать соответствующие управленческие решения. Компоненты данной аналитической системы обозначаются Ливиттом как «грани алмаза», воздействие на одну из них ведет к необходимости системных изменений в других.

Впоследствии Маргарет Сейнер детализировала модель Г. Ливитта, выделив восемь граней системы: люди; задачи; структура; принятие решений; культура; информационные системы; системы контроля; системы вознаграждения. В организационной грани «культуры» особое место отводится корпоративным ценностям, связывающим другие компоненты, например, такие как люди, задачи и системы вознаграждения.

Срезы внутренней среды организации. Еще одним из распространенных подходов к анализу внутренней среды является выделение так называемых срезов - наиболее важных аспектов или элементов деятельности организации. Как правило, исследуя текущее состояние организации, менеджмент обращает внимание на следующие «срезы»:

• кадровый - особенности взаимодействия менеджеров и работников, процессы найма, обучение и продвижение кадров и т. п.;
• организационный - организационная структура управления, нормы, правила и процедуры, полномочия и ответственность руководителей и сотрудников и т. п.;
• производственный - способы и технологии производства продукта, организация снабжения и складского хозяйства и т. п.;
• маркетинговый - процессы развития продукта, принципы ценообразования и продвижения товаров и услуг, выбора рынков сбыта и т. п.;
• финансовый - уровень ликвидности и прибыльности, инвестиционные возможности предприятия и т. п.;
• культурный - особенности взаимоотношений и коммуникаций между сотрудниками, сложившиеся традиции и ритуалы, роль истории компании в развитии ее культуры и т. п.

Анализ «срезов» внутреннего состояния организации предполагает изучение их взаимовлияния друг на друга.

Модель «шести ячеек» М. Вайсборда. В 1978 г. практическую модель организационной диагностики предложил Марвин Вайсборд в своей книге «Организационная диагностика: рабочая книга теории и практики»

Свой подход к диагностике внутренней среды организации М. Вайсборд назвал моделью «шести ячеек»:

• цель организации;
• структура;
• вознаграждение;
• вспомогательные механизмы;
• взаимоотношения;
• лидерство.

Как отмечают российские ученые Л. Татарченко и С. Филонович, Вайсборд декларирует равноправие ячеек модели, хотя логика подсказывает, что выявление разрывов между желаемым и реальным положением дел в компании проще всего осуществить, рассматривая ячейки в следующей последовательности: цель - структура - вознаграждение - вспомогательные механизмы - взаимоотношения - лидерство, поступательно отвечая на вопросы, помещенные в каждую ячейку. Этот процесс автор модели уподобляет сканированию экрана радара, позволяющему осуществлять мониторинг всего «пространства» организации.

В табл. 1 показано, что анализ «ячеек» должен включать в себя оценку как формального, так и неформального аспектов их влияния на организацию.

Таблица 1. Анализ «шести ячеек» М. Вайсборда

На практике процесс диагностики ячеек гораздо сложнее, чем простой поиск ответов на поставленные вопросы. В ходе «сканирования» ячейки «Цель» аналитик пытается выяснять не только то, насколько четко и понятно сформулированы цели организации (формальный аспект), но и то, насколько согласовано понимание этих целей собственниками, менеджерами высшего и среднего звена, сотрудниками (неформальный аспект). Анализ формальной организационной структуры прежде всего преследует цель выяснить, что первично в организации: распределение рабочих функций или властных полномочий. В здоровой организации первично распределение функций, которому подчинена структура властных полномочий; в проблемной организации на первый план выходят властные полномочия. Сканирование ячейки «Вознаграждение» позволяет осознать степень эффективности системы вознаграждения и получить ответ на вопрос, считают ли сотрудники эту систему справедливой.

Анализ ячейки «Вспомогательные механизмы» позволяет выяснить, как на самом деле реализуются принципы и методы планирования, принятия решений, контроля, управления информационными и денежными потоками и т. п. Ячейка «Взаимоотношения» может являться индикатором проблем, возникающих в других ячейках. Например, неэффективные коммуникации между менеджерами могут объясняться как нарушениями в построении организационной структуры или неконкретностью целей, так и отсутствием у них навыков эффективного межличностного общения. Как подчеркивают Л. Татарченко и С. Филонович, при правильной диагностике после выявления симптомов проблем в рассматриваемой ячейке необходимо выявить, к какой именно ячейке модели относятся их глубинные причины.

Ячейка «Лидерство» в модели Вайсборда является центральной - ее анализ позволяет выяснить, имеется ли в организации реальный лидер (лидеры), кто из руководителей (или исполнителей) и какими способами способен объединить коллектив.

Модель «7S» McKinsey. Не меньшую популярность в наши дни получила модель организации «7S», предложенная в 1980 г. сотрудниками компании McКinsey Томасом Дж. Питерсом и Робертом Х. Уотерманом. Модель представляет собой совокупность факторов, позволяющую рассматривать организацию как систему, диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий

В своей книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» авторы рассматривают семь основных компонентов.