Файл: "Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях”.pdf

Таким образом, рассмотрев наиболее распространенные и известные в теории менеджмента системы мотивации работников к труду, представляется возможным резюмировать итог параграфа на основании схемы (рис.2), отражающей наиболее важные факторы, оказывающие влияние на мотивационную систему компании.

Рисунок 2. Факторы, влияющие на мотивационную систему предприятия

Итак, для достаточной мотивации персонала руководству необходимо соблюдать такие критерии, как:

- Предсказуемость вознаграждения. Работник не должен гадать, как начальство оценит его работу, занимаясь этим вместо непосредственно работы – условия оплаты труда должны быть заранее обговоренными и достоверными.

- Адекватность вознаграждения. Оплата труда должна быть адекватна совершенной работе – работника и работодателя, как правило, первично связывают рыночные отношения, где каждый преследует свою цель, тем самым оказывая услугу своему контрагенту и развивая взаимовыгодное партнерство. Компания не должна как занижать, так и завышать оплату труда работников, также как и персонал имеет право на достойную оплату труда, адекватную его затраченным усилиям на работу.

- Объективность вознаграждения. Для соблюдения самих основ систем мотивации персонала оплата труда должна быть объективной, одинаково вознаграждая сотрудников за равный объем проделанной работы на предприятии.

- Своевременность вознаграждения. Для сохранения и поддержания стандарта потребления работников, а также для поддержания лояльности и доверия сотрудников к компании, работодатель обязан выплачивать зарплату вовремя, не задерживая и не опережая фактический график, так у работников будет стимул спокойно работать, ожидая своевременного вознаграждения.

- Справедливость вознаграждения. Оплата труда работников должна быть справедливой, что выражается во взаимовыгодном сотрудничестве работодателя и персонала.

- Значимость вознаграждения. Сама суть систем мотивации персонала подразумевает значимость вознаграждения работников, чтобы у них были существенные стимулы к развитию и повышению эффективности и производительности труда.

Также следует отметить, что в работе Нестеренко Т.В., Саньковой Л.С. и Гончарова Н.С. “Анализ методов изучения мотивации персонала”, 2009, опубликованной в журнале “Вестник Института комплексных исследований аридных территорий”, приведены наиболее распространенные способы методы исследования факторов, влияющих на мотивацию работников. Таблица с результатами приведена ниже:

Таблица 1. Анализ методов изучения мотивации работников

Отметим, что для получения более репрезентативных результатов поиска наиболее подходящих конкретной компании систем мотивации сотрудников, авторы рекомендуют использовать следующие этапы анализа необходимых моделей мотивации персонала:

1. Подготовка сотрудников, ответственных за управление персоналом, к проведению необходимых исследований;
2. Выбор методологии, согласно которой будет проводиться исследование мотивации сотрудников;
3. Адаптация и “подгонка” выбранной методологии под нужды конкретного предприятия;
4. Непосредственно проведение исследования, сбор результатов;
5. Анализ полученных результатов, их обработка;
6. Выводы из результатов исследования, получение практических рекомендаций по изменению системы мотивации сотрудников в компании.

Таким образом, авторы данной публикации приходят к выводу, что невозможно всегда использовать универсальную методологию анализа систем мотивации для любой компании. Руководству следует тщательно проанализировав все доступные способы, выбрать наиболее подходящий под запросы менеджмента и сотрудников метод анализа мотивации персонала.

После рассмотрения ретроспективных моделей мотивации сотрудников, представляется возможным перейти к более инновационным моделям, наиболее актуальным в современных экономических условиях.

1.2 Исследование систем мотивации работников с помощью инновационных моделей

Далее рассмотрим наиболее эффективные модели мотивации персонала, часто встречающиеся в практике современного бизнеса. Для начала необходимо привести модель, используемую во многих крупных международных компаниях, которая часто имеет место в практике современного бизнеса – система грейдирования, которая помогает сделать процесс повышения для сотрудников более прозрачным, гибким и понятным, что мотивирует персонал к работе. Итак, грейд – это закрепленный интервал “рангов” и должностей в компании. Внутри одного грейда должности имеют один диапазон вознаграждения за труд и являются равнозначными для фирмы. Грейдинг – это система, согласно которой строится технология управления персоналом в компании. Как было отмечено в предыдущем параграфе, отношения работника и работодателя на свободном рынке строятся на взаимовыгодном сотрудничестве, при котором фирма, как правило, платит персоналу минимальную заработную плату, которая удовлетворяет требованиям работника, чтобы он не оставил рабочее место, а работник в свою очередь старается получить максимальную заработную плату, при которой фирме все же выгодно нанять именно его, а не другого сотрудника. Таким образом, данная система довольно неустойчива сама по себе, однако ее помогает укрепить непосредственно система грейдирования, которая делает возможным создание иерархии внутри компании, согласно которой располагаются должности в зависимости от их вклада в работу фирмы и, соответственно ей, производится адекватная и объективная оплата труда, а именно минимального вознаграждения, которое персонал получает за выполнение должностных обязанностей на базовом уровне.

Концепция модели грейдинга заключается в следующем: все позиции на предприятии оцениваются по различным критериям (квалификация сотрудников, степень влияния на экономические показатели компании, степень ответственности при принятии решений и проч.), в результате чего на предприятии вводится система функционально-должностных уровней, выстроенная в виде иерархической лестницы, где должности ранжированы по степени вклада в деятельность компании и ценность труда работника. Определенный грейд сотрудника связан с достаточно небольшим промежутком (так называемой “вилкой”) в заработной плате и объеме социальных льгот и прочих вознаграждений за трудовую деятельность. В результате оплата труда работников становится более честной, отслеживаемой и, что немаловажно, управляемой.

Отметим, что для создания на предприятии современной и эффективной системы мотивации работников, необходимо использовать модель грейдинга в совокупности с прочими кадровыми технологиями, например, такими, как:

- оценка работников и отслеживание результативности их деятельности;

- планирование и реализация горизонтальной и вертикальной карьеры сотрудников;

- формирование кадрового резерва;

- обучение персонала;

- материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, указанные факты представляют собой устойчивую базу для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами в компании.

Другим немаловажным способом стимулирования работников, который находит свое активное применение в современных крупных международных компаниях, является метод использования ключевых показателей (Key Performance Indicator – KPI), которые основывается на привязке результатов, достигнутых работниками в ходе трудовой деятельности за определенный период, к целевым показателям, по достижении которых персонал получает дополнительное вознаграждение. Данный метод подробно описывает А.К. Клочков в своей работе “KPI и мотивация персонала”. Рассмотрим подробнее место, которое данный показатель занимает в цепочке бизнес-процессов:

Рисунок 3. Место системы KPI в структуре бизнес-процессов

Отметим, что наибольшие трудности у компании при введении системы KPI возможны в том случае, если KPI воспринимается только как система мотивации без привязки к конкретным глобальным целям компании. Преимуществами системы ключевых показателей являются:

- адресная принадлежность: каждому сотруднику или группе работников ставится в зону ответственности определенный показатель)

- правильная ориентация: KPI привязываются к глобальным стратегическим целям компании;

- достижимость: нормативы должны находиться в зоне досягаемости для работников, так как в обратном случае у персонала пропадет мотивация к выполнению ключевых показателей;

- открытость к действиям: возможность руководства компании на основании актуальных данных изменить планы компании путем преобразования целевых показателей;

- ограниченность: KPI позволяет сконцентрировать внимание сотрудников на нескольких ключевых целях;

- легкость восприятия: KPI должны быть легкими для понимания сотрудниками компании;

- инициирование изменений: достижение ключевых показателей эффективности должны привести к положительным изменениям в экономических результатах фирмы;

- простота измерения: ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, поэтому руководство может количественно оценивать степень достижения целей;

- усиление соответствующими индивидуальными стимулами: показатели должны способствовать мотивации сотрудников, поэтому фирма может подкрепить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая КРI с учетом мотиваторов конкретного работника;

- релевантность: воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать»;

- сопоставимость: для возможности сравнения успешности выполнения KPI необходимо обеспечить сравнимость показателей;

- разумность: каждый вводимый показатель KPI должен быть осмысленным и нести в себе базу для дальнейшего анализа.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены и проанализированы как традиционные, так и иновационные модели мотивации сотрудников компаний, описаны их сильные и слабые стороны, а также сделан вывод о том, что для успешного использования системы поощрения сотрудников каждая компания должна предварительно подробно изучить особенности собственного бизнеса, отрасли и своих сотрудников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПАНИИ

2.1 Исследование различных систем мотивации персонала в российских компаниях

Для отечественных компаний отмечаются следующие тенденции в области применения методологий мотивации своих работников:

- преобладание материальных вознаграждений в системе мотивации сотрудников: так, согласно социальному опросу, проведенному НАФИ в 2019 году, более 50% россиян получают или получали денежные надбавки за успешное выполнение поставленных работодателем задач^[1];

- в группе нематериальных форм вознаграждения широкое распространение имеет моральное поощрение, которое было распространено, например, во времена СССР, когда на всех предприятиях рабочие трудились на благо государства, выделялись так называемые “ударники труда”, и работники старались повысить производительность труда для получения одобрения начальства и остального коллектива;

-рассматривая смешанные системы поощрения, в РФ, в отличие от западных стран, не так развиты данные виды мотивации. Однако из тех, которые имеются в практике отечественных компаний, необходимо отметить поощрения, в которых вместе с моральным вознаграждением сотрудника присутствует и материальная составляющая, что выражается в предоставлении работодателем сотрудникам социального пакета, (например, набор определенных услуг и бонусов, предоставляемых как общих основаниях, так и за индивидуальные достижения). Так, в 2019 году, около 27% отечественных компаний предоставляли своим сотрудникам социальные услуги^[2].

Также представляется необходимым рассмотреть непосредственно потребности работников для того чтобы определить наиболее эффективные методы мотивации персонала в российских компаниях. Результатами исследования^[3] международного агентства “Kelly Services”, проведенного в 2019 году, наиболее привлекательными для сотрудников российских фирм являются такие опции, как: материальные поощрения (премии, дополнительные оклады – 73% опрошенных), “тринадцатая зарплата” (56%), а также опции, предоставляемые в социальном пакете, как полис добровольного медицинского страхования (66%), корпоративное обучение (53%), компенсация питания сотрудников (36%) и оплата транспортных расходов (31%). 25% опрошенных отметили в качестве мотивирующих факторов предоставление дополнительных рабочих дней, а около 5% респондентов указали такие мотиваторы, как материальные подарки от руководства и компании и организация корпоративных праздников.