Файл: Сравнительный анализ особенностей систем мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях (Отличительные особенности систем мотивации предприятий России).pdf

7. Мотивационные модели предприятий капиталистических стран не уделяли должного внимания моральным мотивам. В них, в основном, находили отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. Поэтому опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения в моделях мотивации персонала корпораций.

8. Исторически мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. Под воздействием идеологических норм соревнование, в основном, себя изжило. Однако оно должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности персонала в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение. В отличие от российских корпораций соревнование широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

В условиях финансового кризиса успешное развитие корпорации, включающее применение передовых технологий ведения бизнеса, возможно при адекватной, справедливой системе вознаграждения персонала.

2.2. Результаты опроса Российских работников

Если быть кратким то, исследования Русской Школы Управления гласят:

90,3% участников исследования заявили, что в их компаниях выстроена именно система мотивации персонала, а не разовые поощрения.

Подавляющее большинство компаний мотивирует всех сотрудников. 12% мотивируют только линейный персонал и еще 12% — только менеджеров.

Более половины опрошенных рассказали, что в их

компаниях комплексно используются и материальные, и нематериальные методы мотивации. В 26% организаций мотивируют работников только деньгами, в 8% — только нематериальными методами.

Самый популярный инструмент материальной мотивации — фиксированные премии. Нематериальной — корпоративы, обучение и публичная похвала.

Абсолютное большинство опрошенных признают, что основа системы мотивации любой компании — деньги.

В исследовании Русской Школы Управления приняли участие 350 топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и собственников бизнеса из разных городов России.

Также привожу пример, результаты опросов работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года.

В таблице ниже приведена сравнительная характеристика трудовых ценностей на данных социологического опрос

Низкая заинтересованность россиян в работе с хорошими условиями труда находит подтверждение в исследовании, проведённом среди 69 российских и иностранных компаний в 2005 году. Результаты исследования показали, что все пункты, по которым лидируют иностранцы, можно отнести к финансированию в здоровье - это оплата питания, спорта, страхование жизни. В свою очередь, отечественные компании обгоняют иностранцев по предоставлению ссуд и скидок на товары или услуги собственного производства.

2.3. Рекомендации мотивации в Российской Федерации

Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока плохо с развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают?

1)Мотивация должна быть реальной. Поэтому необходимо выявлять мотивирующие факторы с момента отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим индивидуальный подход к каждому человеку. Поэтому имеет смысл заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его достижения, квалификация, предложения и даже факторы здоровья. Чтобы на основе изменений, можно было выявить первопричину и устранить.

3) Необходимость введения обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований между отделами на фирме или бригадами на заводе. На пример по итогам, которого команда- победитель получает условный или нет переходящий кубок и финансовые вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда все могут кидать свои предложения для улучшения деятельности всей компании.

6) Организация собраний между работниками. Например, назначен человек, который является ответственным за него. На фирме - это руководитель отдела, на заводе - бригадир. И по окончании каждой недели или месяца подводятся итоги, плюсы и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению работы в отделе. Так каждый работник вовлечен в процесс.

7) Внедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров между подразделениями

9) Поддержание чувства профессиональной гордости в сотрудниках. Скажем общественной похвалой и т.п.

Если в Европе демократический стиль управления с четким уровнем подчиненных то в России большие проблемы с процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу. Возможно внедрение свободного графика, с возможностью работы на дому.

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. На примере рассмотренных стран ставится понятно что идеальной системы мотивации нет, ибо то что работает в одной стране, не факт что сможет заработать в другой, да и прогресс, как и время диктует свои новые правила мотивации. В целом Россия и зарубежные государства имеют равные возможности для самореализации и схожие потребности в стремлении к лучшей жизни, но политическая и экономическая обстановка как внутри государств, так и на мировой арене определяет для этого разные пути. Для России это повышение уровня финансового благополучия путем работы в государственных компаниях как гарантах стабильного заработка, пусть и не самого высокого. Для респондентов других государств, имеющих более высокий уровень заработной платы, путь к более высокому уровню жизни лежит через карьерный рост, к которому они идут, работая в небольших коммерческих структурах.