Файл: Нормирование рабочего времени. Расписание работы. Нестандартные режимы работы.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 475
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НОРМИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ НА ООО «ФАБРИКА СПОРТИЗДЕЛИЙ ДИНАМО»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
2.2. Анализ использования рабочего времени
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Обозначим затраты рабочего времени и определим значение каждого вида затрат рабочего времени.
Таблица 8
Затраты рабочего времени
|
Обозначение |
Содержание |
Значение, мин |
|
ПЗ |
Подготовительно-заключительное |
50 |
|
ОП О В |
Оперативное время Основное Вспомогательное |
355 300 55 |
|
ОБ ТЕХ ОРГ |
Время обслуживания рабочего места Время технического обслуживания Время организационного обслуживания |
- - - |
|
ОТЛ |
Время на отдых и личные надобности |
15 |
|
НР |
Время непроизводственной работы |
- |
|
П ПНТ ПНД |
Время перерывов Перерывы, связанные с нарушением нормального хода работы Перерывы, связанные с нарушением трудовой дисциплины |
- - - |
|
Итого |
- |
420 |
Составим фактический баланс рабочего времени (Таблица 9).
Таблица 9
Фактический и нормативный балансы рабочего времени
|
Затраты времени |
Индекс |
Нормативный баланс |
Фактический баланс |
||
|
Минуты |
% к итогу |
Минуты |
% к итогу |
||
|
Подготовительно-заключительное время |
ПЗ |
60 |
14,29 |
50 |
11,90 |
|
Оперативная работа |
ОП |
335,51 |
79,88 |
355 |
84,52 |
|
Основная |
О |
300 |
71,43 |
||
|
Вспомогательная |
В |
55 |
13,10 |
||
|
Обслуживание рабочего места |
ОБ |
10,07 |
2,40 |
- |
- |
|
Отдых и личные надобности |
ОТЛ |
14,42 |
3,43 |
15 |
3,57 |
|
Простои по организационно-техническим причинам |
ПНТ |
- |
- |
- |
- |
|
Потери из-за нарушений трудовой дисциплины |
ПНД |
- |
- |
- |
- |
|
Итого по балансу |
- |
420 |
100,00 |
420 |
100,00 |
Для расчета нормативного баланса рабочего времени примем действующие на предприятии нормы: ПЗ = 60 мин, ОБ = 3 % и ОТЛ = 4,3 % от оперативного времени.
Определим норматив оперативного времени:
ОПн = (Тсм-Пз) / (1 + (НОБ + НОТЛ)/ 100) = (420 – 60) / (1 + (3 + 4,3)/ 100) = 335,51 мин.
Определим, исходя из этой величины продолжительность нормативного времени на обслуживание рабочего места: 335,51 * 3 % = 10,07 мин и норматив времени на отдых и личные надобности: 335,51 * 4,3 % = 14,42 мин. Определим фактическое оперативное время:
ОПф = (Тсм – Пз) / (1+НОБ+НОТЛ)/100) = (420 – 50) / (1 + (3 +4,3)/ 100) = 344,83 мин.
Определим показатели использования рабочего времени.
Кисп = (ПЗ + ОП + ОБ + ОТЛн)*100 / Тсм = (50 + 355 + 14,42) * 100 / 420 = 99,86 %.
Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:
Кп = (ПНД + (ОТЛф-ОТЛн))*100 / Тсм = ((15 – 14,42)) * 100 / 420 = 0,14 %.
Резервы улучшения использования рабочего времени:
Т = НР + ПНД + (ПЗф-ПЗн) + (ОБф-ОБн) = (50- 60) + (-10,07) = - 20,07 мин.
Таким образом, исследуемым руководителем резервы повышения эффективности рабочего времени использованы полностью.
На основе выявленного отклонения по времени рассчитаем показатели, представленные в таблице 10.
Таблица 10
Показатели использования сменного времени
|
Показатель |
Метод расчета показателя |
Расчет |
Отклонение |
|
Коэффициент использования сменного времени |
Кисп = (Тпз + Топ + Тотл + Тпот + Тпнд) / Тсм |
Кисп = 419 / 420 = 0,99 |
0,01 |
|
Коэффициент потерь рабочего времени по организационно – технической причине |
Кпот = Тпот / Тсм |
Кпот =0,58 / 420 = 0,0014 |
|
|
Коэффициент потерь рабочего времени из – за нарушения трудовой дисциплины |
Кпнд = Тпнд / Тсм |
- |
- |
|
Коэффициент возможного уплотнения рабочего времени |
Купл = Кпот + Кпнд |
Купл = 0,0014 |
|
|
Коэффициент возможного повышения производительности труда |
∆ПТ = Купл / (1 – Купл) * 100 |
∆ПТ = 0,0014 / (1 – 0,0014) * 100 = 0,14 |
Проанализируем деятельность работников отдела сбыта на основе норм времени (Таблица 11).
На основе исходных данных определяем:
- совокупные (годовые) затраты времени (СЗВ) на выполнение работ по документационному обеспечению управления персонала предприятия:
СЗВ = 260 + 320 + 64 + 725 + 1928 + 470 = 3767 чел. / ч
- приведенные (годовые) затраты времени (СЗВп) на выполнение работ по документационному обеспечению управления персонала, то есть учитывающие затраты времени на организационно–техническое обслуживание рабочих мест и отдыха персонала, составляют:
СЗВп = 3767 * 1,1 = 4143,7 чел. / ч
- рассчитываем примерную численность персонала, исходя из значения показателя полезного фонда рабочего времени одного сотрудника Фпв = 1540:
СЗВп / Фпв = 4143,7 / 1540 = 2,69 чел
Таблица 11
Анализ деятельности работников отдела сбыта на основе норм времени
|
Наименование вида работ |
№ нормы |
Ед измерения |
Объем за год |
Коэффициент значения нормы |
Затраты чел / ч |
|
Обработка входящей документации |
3.1.2.1 |
10 лист |
4000 |
0,65 |
260 |
|
Обработка исходящей документации |
3.1.2.5 |
10 лист |
4000 |
0,8 |
320 |
|
Контроль исполнения документов |
3.1.3.1 |
10 лист |
800 |
0,8 |
64 |
|
Разработка нормативно – методических пособий |
3.2.1.1 |
1 авторский лист |
10 |
72,5 |
725 |
|
Исполнение тематических запросов |
3.2.4.1 |
1 комплект |
80 |
24,1 |
1928 |
|
Проведение проверки организации работы в подразделениях |
3.2.6.1 |
1 |
24 |
19,6 |
470 |
На основании полученных данных можно судить о загруженности сотрудников отдела продаж. План не всегда выполняется, происходит перекладывание дел на последующие периоды.
ВЫВОДЫ
Проведенное исследование позволяет выявить следующие резервы сокращения потерь рабочего времени:
1) в 2019 г. значительно (в два раза) увеличились целодневные потери рабочего времени по причине болезней работников. Снижение этого вида потерь можно добиться проведением профилактических мероприятий, в частности, вакцинацией работников;
2) средняя продолжительность рабочего дня работников в 2019 г. составила 7,7 час при плановых 8 часов. За cчет cнижения продолжительноcти рабочего дня cреднегодовая выработка работника cнизилаcь на 4,90 тыc.рyб. Фотографии рабочего дня рабочих показали, что на предпритии имеют место потери рабочего времени по причине нарушения трудовой дисциплины, нерациональной организации подготовки рабочего места, а также его обслуживания в течении рабочего дня. В общей сложности потери рабочего времени у рабочих составляют 39 минут или 8,2 % в смену. Анализ фотографий рабочего дня выявил наличие значительных внутрисменных потерь времени у рабочих, ликвидация которых обеспечит рост производительности труда на 36,69 %;
3) оценка использования рабочего времени работниками отдела сбыта показала нехватку рабочего времени и его нерациональное использование. На основании полученных данных можно судить о загруженности сотрудников отдела продаж. План не всегда выполняется, происходит перекладывание дел на последующие периоды. Это означает, что производительность труда работы менеджеров данного отдела не соответствует качественному выполнению всех управленческих решений, а именно не соответствует численность работников с реальным объемом работ.
Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать вывод о необходимости оптимизации затрат рабочего времени в ООО «Фабрика спортизделий Динамо».
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
Представим рекомендации, реализация которых позволит повысить эффективность использования рабочего времени на предприятии.
1. Регламентация труда.
Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда. Все многообразие регламентов труда может быть представлено как система, цель которой - упорядочение труда персонала. В таблице 12 представлены необходимые изменения в организации работы и регламенты, которые требуются для оптимизации.
Таблица 12
Необходимые изменения в организации работы и регламенты, которые требуются для оптимизации
|
Процессы и процедуры продаж |
Как осуществляется, каким документом регламентируется |
Заключение о процессе. Необходимые изменения |
|
1 |
2 |
3 |
|
Прием заявки от клиента (все возможные способы: по телефону, электронной почте, факсу, лично на выставке) |
Процедура не регламентирована. Заявку от клиента по телефону и электронной почте принимает закрепленный за ним менеджер. Заявку по факсу принимает секретарь отдела и передает менеджеру, учет факсов не ведется, бывает, что они теряются. Заявки на выставках принимаются любым менеджером, к которому обратился клиент, но такое бывает редко. Также редко заявка принимается на личных встречах при плановых командировках к клиенту для поддержания с ним отношений. Если менеджер отсутствует, его клиенты не обслуживаются, а ждут пока «их» менеджер выйдет на работу. |
В целом процесс осуществляется нормально, за исключением приема заявок в отсутствии менеджера. Необходимо составить список замещений одного менеджера другим на время его отсутствия (отпуска, командировки, болезни) и утвердить этот список приказом. Контроль за соблюдением приказа возложить на отдел кадров (необходимо отслеживать, чтобы отпуска и командировки замещающих менеджеров не совпадали). В случае отсутствия по объективным причинам (например, по болезни) обоих менеджеров, их клиентов ведет начальник отдела. Секретарю необходимо выдать список Распределения клиентов по менеджерам. Также необходимо ввести журнал Регистрации факсов у секретаря и передавать факсы менеджерам под роспись. |
Продолжение таблицы 11
|
1 |
2 |
3 |
|
Оформление заказа регистрация в базе данных |
Регламентировано инструкцией по заполнению базы данных. Сложности возникают при смене клиентом юридического лица, так как учет ведется по каждому юридическому лицу отдельно. |
Дополнительной регламентации не требуется. Необходимо поставить задачу IT - отделу рассмотреть возможность учета различных юридических лиц как одного клиента (групповой клиент). |
|
Передача заказа на производство и |
Передача заказа происходит посредством звонка на производство и информирования о номере нового заказа. Иногда происходят сбои из-за того, что менеджер на производстве забывает взять заказ из базы данных. Иногда требуется несколько звонков-напоминаний, а также несколько звонков о подтверждении возможности выполнения заказа в запланированные сроки. |
Требуется регламентация взаимодействия с производством: необходимо определить сроки ответа производства на запрос менеджера по продажам и информирование отдела продаж без дополнительных напоминаний. С IТ-отделом необходимо обсудить возможность введения автоматического уведомления производства о факте оформления нового заказа. Тогда одно звено цепочки (звонок - информирование о номере заказа) можно будет сократить. |
|
Выставление счета клиенту |
Менеджер выставляет счет клиенту после получения подтверждения от производства |
Регламентации не требуется |
Результаты выполнения регламентов ежемесячно оцениваются. Критерии оценки представлены в таблице 13.
Таблица 13
Критерии оценки работы специалистов
|
Признаки |
Оценка |
||
|
Низкая – 1 |
Средняя – 2 |
Высокая – 3 |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Количество выполненных работ, предусмотренных месячными планами и оперативными заданиями |
Небольшое количество меньшее) по сравнению со средними на одного |
Среднее количество выполненных плановых и внеплановых работ |
Выше среднего выполненных плановых заданий и внеплановых работ |
|
Качество выполненных работ, предусмотренных планами и оперативными заданиями |
Работы имеют погрешности, возвращаются на доработку |
Отсутствие ошибок, работы оформлены согласно требованиям |
Работы без ошибок и надлежаще оформлены, имеют оригинальные решения |