Файл: Модель П. Херси и К. Бланшара как инструмент для лидерства в организации.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 476
Скачиваний: 2
- «Поддерживающий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора и координатора.
Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер не только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.
- «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных.
Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.
Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий
М1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии М1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей. Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая – будет снимать сопротивление группы против давления лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.
Для сотрудника уровня («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства.
Сотруднику уровня («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль. Тогда велика вероятность, что он приобретет знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит – в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
Сотрудник уровня способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль, чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование.
Выводы по главе 1.
Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.
Итак, согласно мнению Бланшара и Херши, существуют четыре стиля руководства: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий. Ни один из этих стилей ни хорош и ни плох. Эта управленческая модель называется «Ситуационное лидерство», потому что стиль лидерства должен соответствовать ситуации. Любой из стилей принесет максимальный результат лишь в том случае, если он идеально соответствует уровню квалификации подчиненного.
Анализируйте свой стиль управления, будьте гибче, изменяйте свой стиль лидерства в отношении каждого человека, от которого вы хотите чего-то добиться.
Глава 2. Возможности использования теории жизненного цикла как инструмента для лидерства на примере компании ООО «ПРОГРЕССТЕХ».
2.1. Характеристика используемых моделей лидерства в организации
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче – профессионализм и мотивация.
Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
Модель Херси - Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат:
- Оптимальное решение рабочей задачи.
- Высвобождение времени руководителя.
- Психологически комфортное рабочее взаимодействие.
- Профессиональное развитие и рост сотрудника.
- Поддержание управленческой формы лидера.
Несомненно, ситуационный подход имеет большое значение, так как теории, лежащие в его основе, определяют эффективные стили лидерства в зависимости от конкретной ситуации. Согласно данному подходу единый универсальный стиль лидерства отсутствует, и руководитель должен обладать гибкостью и умением приспосабливаться к конкретной ситуации.
Перейдем к анализу лидерства в компании ООО «Прогресстех».
Проводя анализ, необходимо уделить внимание развитию лидерства в России. Перед российскими компаниями сейчас стоит ключевая задача – развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации. Для достижения данной цели многие топ-менеджеры приглашают зарубежных специалистов, которые бы смогли внести и свой вклад в развитие лидерства и корпоративной культуры.
Из истории развития российского бизнеса мы можем понять, что страна обладает мощным потенциалом для развития лидеров. Дух предпринимательства за десятилетия существования в стране плановой экономики не погиб. Время после распада СССР показало, что в России бизнес-лидеры способны составить конкуренцию на глобальном рынке.
Порой удивляет, какой волей к победе обладают российские бизнесмены, они привыкли добиваться своей цели любой ценой. Перед сложностями они отступать не привыкли, чему содействует также высокая вера в свои силы и желания действовать.
Однако в российских компаниях существуют некоторые особенности, затормаживающие процесс развития лидерства:
Личные отношения находятся в приоритете над профессиональными (в российских компаниях зачастую складывается иерархия, основанная на личных связях противоречащая профессиональным требованиям);
Большинство российских бизнес-лидеров не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации;
Так как в российских компаниях остается актуальна проблема коррупции на разных уровнях организации, руководители применяют тотальный контроль. Такие методы препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства;
Во многих российских компаниях нет достаточного опыта в развитии персонала.
Российским компаниям необходимо как можно раньше осознать, основные препятствия, тормозящие развитие лидерства, тогда и процесс развития лидерского потенциала у бизнесменов не заставит себя ждать.
Для начала российским компаниям необходимо провести децентрализацию и делегирование полномочий, отказаться от иерархичного контроля, как традиционного метода повышения ответственности сотрудников. Эффективной мотивацией для сотрудников послужит распределение полномочий и ответственности.
Одним из обязательных методов должно также послужить развитие лидерского потенциала на всех уровнях организации.
Первостепенной задачей для руководителей российских компаний должно стать развитие и воспитание будущих лидеров.
Но и наконец, топ-менеджеры должны работать над собой, развивая в себе качества лидера (например, при помощи ситуационных теорий лидерства).
Первый аспект в нашем анализе развития и реализации лидерства в компании ООО «Прогресстех» состоит в рассмотрении вопроса «А нужны ли вообще компании лидеры?»
На основании проведенного опроса в компании были составлена диаграмма, показывающая, как сотрудники компании относятся к необходимости лидеров и их развитию. Из анализа полученных данных были сделаны выводы:1) опрошенные на 100% не уверены в необходимости лидеров и их развитии; 2) положительной тенденцией является то, что руководители компании осознают значимость лидеров.
2.2. Оценка зрелости коллектива организации и формирование предложения по изменению лидерского поведения в соответствии с полученной оценкой.
Данная компании занимает лидирующие позиции на рынке товаров и услуг, как в России, так и за рубежом. А руководители – яркие представители лидеров. Так как же в них реализуется и развивается лидерство? Проведя небольшое исследование, представим характеристику в области реализации лидерства и его стилях в компании ООО «Прогресстех».
ООО «Прогресстех» – одна из крупнейших компаний в Российской Федерации по предоставлению интеллектуальных услуг в авиакосмической и авиатранспортной областях, активно развивающая инженерно-консалтинговые услуги в автомобилестроении и энергетике.
Гордость компании – команда высококвалифицированных и опытных инженеров, владеющих современными методами проектирования, способных быстро и качественно решать любые задачи. ООО «Прогресстех», принимавший участие во многих масштабных проектах, успешно работает в интересах различных заказчиков, предоставляя инженерно-сервисные услуги на высоком уровне.
Под лидерством в компании ООО «Прогресстех» понимается «готовность принимать на себя ответственность, постоянное развитие и совершенствование». Руководство компании подчеркивает, что лидерство должно реализоваться на всех уровнях организации – «наша задача, чтобы сотрудники были лидерами вне зависимости от занимаемой ими должности, активными участниками процессов развития и улучшения работы компании», а также «эффективными руководителями». Главная задача компании – работать на общий результат сплоченной командой и помогать расти и развиваться коллегам.