Файл: Организационные структуры (Общая характеристика организационных структур).pdf

1.3 Методика анализа организационных структур управления предприятиями

Как уже отмечалось ранее, формирование организационной структуры управления предприятием завершается оценкой ее эффективности, которая предполагает анализ основных ее показателей. Однако анализ организационных структур предприятия необходим не только в процессе ее формирования. Он должен осуществляться постоянно с тем, чтобы у руководителей предприятия появилась возможность своевременно выявлять недостатки в организационной структуре и устранять их.

В настоящее время наиболее распространены два подхода к анализу организационной структуры управления предприятием: структурный и на основе анализа показателей. Методика структурного анализа предложена Н.Г. Кузнецовой и И.Ю. Солдатовой. В соответствии с данной методикой, организационная структура управления представляется в виде графа

G = , где Х – множество вершин (Х =n ), соответствующее множеству структурных элементов, а U – множество ребер (U=m), соответствующее множеству связей между структурными элементами предприятия.

Х, U

Для описания графа G строится матрицу смежности, которая имеет вид

А = а_ij , где а_ij – элементы матрицы смежности, определяемые следующим образом:

1 – при наличии связей между элементами i, j

а_{ij =} 0 – при отсутствии связи

Далее по матрице смежности определяется ранг каждого элемента

Σ. а_ij

r_i =

Σ. Σ. а_ij

i-1 j=1

Также на основе матрицы анализируется связанность структуры (для связанных структур, не имеющих обрывов и висячих элементов должно выполняться условие: ½ Σ. Σ. а_ij>= n – 1), проводится анализ структурной избыточности, отражающий превышение общего числа связей над минимально необходимым:

m

R = -1

n-1

где m – множество ребер графа (1/2 количества связей в матрице смежности);

n – количество вершин (элементов структуры)

Система с большей избыточностью R потенциально надежна, но менее экономична. Возможны три варианта: Если R<0, то система несвязанная; R=0– система обладает минимальной избыточностью; R>0 – система имеет избыточность; чем выше R – тем выше избыточность .

Второй подход, используемый для оценки эффективности организационной структуры управления основан на анализе трех групп показателей:

1) показатели, характеризующие эффективность организационной структуры через конечные результаты деятельности предприятия. В общем случае к ним можно отнести: увеличение объема реализации продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости, повышение качества продукции, соблюдение сроков внедрения новой техники. Другие показатели, используемые для оценки эффективности организационной структуры представлены в таблице . 2) показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления.

К группе этих показателей Б.З. Мильнер относит [14, с. 328]:

• Производительность аппарата управления - определяется как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления;
• Экономичность аппарата управления – определятся как отношение затрат на функционирование аппарата управления к результатам производственной деятельности предприятия.

Таблица 2 - Конечные показатели деятельности предприятия, используемые для оценки эффективности организационной структуры управления*

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в различных условиях, причем, чем более разнообразны такие условия, тем более эффективной считается система.

• Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений, не нарушая при этом сложившихся в системе управления взаимосвязей.
• Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей.
• Надежность аппарата управления характеризуется способностью аппарата управления обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Только комплексное, системное использование двух групп показателей позволит получить полную и объективную оценку эффективности системы управления.

3) Показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Методика расчета этих показателей представлена в таблице 3.

Таким образом, различные показатели позволяют оценить эффективность организационных структур предприятия, анализируя их в различных аспектах. Однако только комплексное, системное использование всех трех групп показателей позволит получить полную и объективную информацию об эффективности организационной структуры предприятия.

А регулярное измерение и анализ этих показателей позволяет наиболее рационально и своевременно осуществлять оперативный контроль за эффективностью организационной структуры предприятия, обеспечивает упреждающую оперативную коррекцию организационной структуры, направленных на предотвращение проблемных ситуаций в деятельности предприятия.

Таблица 3- Показатели технико-организационного уровня организационной структуры управления предприятием

Обобщая все сказанное выше, необходимо отметить следующее. Эффективность организационной структуры управления предприятием зависит от целого ряда факторов, таких как форма собственности и организационно-правовая форма предприятия, его размеры, характер деятельности, сложность и динамичность внешнего окружения. Большое значение имеет также правильный выбор методологии построения организационной структуры; способность руководства предприятия создать эффективные поддерживающие подсистемы, направленные на устранение сопротивления организационным изменениям, стимулирование усилий работников предприятия по совершенствованию структуры управления, и обеспечить приведение структуры в соответствие с культурой организации; соблюдение принципов и технологии построения или изменения организационной структуры управления. Конечно, такая технология не является универсальной и может быть изменена в зависимости от особенностей того объекта, к которому она применяется. По этой причине в следующей главе работы анализ структуры управления и оценка ее эффективности осуществляется на примере конкретного предприятия.

Глава 2. Практические аспекты анализа организационных структур управления на примере ОАО «НИПИгазпереработка»

2.1 Анализ организационной структуры на примере ОАО «НИПИгазпереработка»

АО «НИПИгазпереработка» – один из ведущих российских научно-исследовательских и проектных институтов по переработке газа. Кроме того, Институт занимается проблемами транспорта и переработки газового конденсата и нефти.

Открытое акционерное общество «Научно исследовательский и проектный институт по переработке газа» образовано 19 мая 1994 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации в связи с плановой приватизации государственных предприятий. Учредителем Общества является комитет по управлению государственным имуществом Краснодарского края.

Участником Общества с долей участия 100,00% является ОАО «СИБУР Холдинг»

Общество зарегистрировано по адресу: Российская Федерация, 350000, г. Краснодар, Центральный округ, ул. Красная,118.

По состоянию на 31.12.2017 года Общество имело в своем составе 4 территориально обособленных структурных подразделений без выделения их на отдельный баланс и они приведены в таблице.

Таблица 4

Структурные подразделения и их местонахождения

Основные виды деятельности:

1. Научная (научно-исследовательская) деятельность в области определения и использования ресурсов, сбора, подготовки, транспорта и переработки углеводородных газов, в том числе экспериментальная деятельность, направленная на получение научных и (или) научно-технических результатов, в том числе результатов интеллектуальной деятельности, предназначенных для реализации.

2. Разработка схем и программ развития топливной базы отдельных регионов и провинций.

3. Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, проектирование и внедрение систем и средств подготовки, переработки, транспорта и использования газа, нефтяных, нефтегазовых, газоконденсатных и газовых месторождений, а также газа, добываемого на континентальном шельфе.

4. Научное и проектное обеспечение технического перевооружения и реконструкции предприятий в газо- и нефтепереработке, предусматривающее в частности глубокую химическую переработку.

5. Выполнение проектных работ на территории Российской Федерации, в странах СНГ и дальнего зарубежья (архитектурное проектирование, строительное проектирование и конструирование, проектирование инженерных сетей и систем, разработка специальных разделов проектов, технологическое проектирование, техническая экспертиза проектных решений, авторский надзор, осуществление функций генерального проектировщика).