Файл: Организационные структуры (Общая характеристика организационных структур).pdf

Таблица 1

Сравнительная характеристика бюрократических и органических структур управления*

Как видно из таблицы, органические структуры управления обладают рядом преимуществ перед бюрократическими. Это, прежде всего, их низкая иерархичность, более гибкая система норм, регулирующая внутриорганизационные отношения, более высокая адаптивность к внешним изменениям, что позволяет их использовать в динамично развивающихся организациях.

Структуры данного типа также могут быть представлены в различных видах, основными из которых являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления. Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов. А.С. Виханский, О.И. Наумов определяют их как любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов [5, с.159]. Проектные структуры управления строятся на базе специального подразделения – проектной команды, которая работает на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, которые включают в себя планирование проекта, контроль за состояние графика и ходом выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в материальное поощрение работников. Как правило, такие структуры охватывают не всю организацию, а лишь ее часть, непосредственно занятую разработкой проекта. После его реализации структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Отсюда следует, что преимущество такой структуры заключается в ее гибкости и способности быстро реагировать не внешние изменения. В то же время ее достаточно сложно использовать при наличии нескольких целевых программ, так как происходит дробление ресурсов, ограничиваются возможности производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Эти недостатки проектной структуры компенсируются матричной структурой управления. Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, основанную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны руководителю базового подразделения, которое выделяет ресурсы, а с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по решению конкретной проблемы. Следует отметить, что матричные структуры на современных предприятиях встречаются достаточно редко, а в силу их сложности и высоких расходов на организацию охватывают не все предприятие, а лишь отдельную его часть.

Анализ сущности, процесса развития и типов организационных структур управления позволяет сделать вывод о том, что каждая из них обладает как преимуществами, так и недостатками. Однако идеальных структур управления не существует. Применимость той или иной структуры определяется внешними и внутренними особенностями самой организации. Так, бюрократические структуры управления, несмотря на их недостатки, успешно применяются на производственных предприятиях, выпускающих относительно однородную продукцию с повторяющимся циклом производства. Для организаций, работающих в сфере разработки проектов в условиях динамично развивающейся внешней среды, где необходимо создание условий для развития творческой инициативы работников, целесообразно использование органических структур управления.

1.2 Технологии формирования и анализа организационных структур управления

Организационная структура предприятия является одним из важнейших факторов его конкурентоспособности и эффективности деятельности, и поэтому от того, насколько правильно она будет сформирована, зависят результаты работы всего предприятия. Принципиальные положения построения организационных структур формулировались исходя из хозяйственной практики и практики управления предприятиями, и поэтому достаточно многообразны. Но все они могут быть сведены к трем основным принципам (или требованиям, которым должна отвечать организационная структура), предложенным Сангова Л. С. [21, с. 81]:

1. Организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность работы всего предприятия и препятствовать принятию неправильных решений.
2. Организационная структура должна содержать минимальное число звеньев и уровней управления.
3. Организационная структура должна способствовать подготовке следующего поколения руководителей.

Помимо данных принципов необходимо также учитывать факторы, оказывающие непосредственное влияние на выбор типа организационной структуры управления. Структура этих факторов показана на рисунке 2. Конечно, соединить и сбалансировать все эти факторы в рамках одной организационной структуры достаточно сложно. Многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов. Построение эффективной организационной структуры возможно только на основе прочной методологической базы, предусматривающей сочетание научных методов и подходов с аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Сами методы, используемые при формировании организационных структур управления, также должны быть многообразны. Сущность и область применения некоторых из них рассмотрены из которого следует, что в зависимости от сложности и условий функционирования предприятия для построения структуры управления могут применяться различные методы. Допускается также их комбинирование или последовательное применение на отдельных этапах процесса формирования структуры управления.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Что касается формирования организационной структуры управления, то это достаточно сложный процесс. Проанализируем каждый из этапов, представленных в данном приложении.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей и элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне предприятия. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации. [9, с.109]

Анализ внешней среды должен проводиться как на макро-, так и на микроуровне. Анализ макросреды, в частности экономической политики государства и особенностей законодательства, позволяет выбрать наиболее подходящую для конкретных условий организационно-правовую форму предпринимательской деятельности, тем самым предопределяя тип организационной структуры управления. Анализ микросреды предполагает, прежде всего, изучение поведения конкурентов и исследование особенностей потенциальных и реальных потребителей выпускаемой или планируемой к производству продукции.

Далее результаты анализа внешней среды сопоставляются с результатами оценки потенциала предприятия. Наиболее эффективным методом решения этой задачи является SWOT – анализ. Как отмечает Леонтьева Н.Г., идея SWOT-анализа заключается в том, чтобы, во-первых, предпринять усилия для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; во-вторых, развивать сильные сто­роны фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями [13, с.70].

В общем виде SWOT – анализ может проводиться по схеме, показанной на рисунке 3

Силы (S) Слабости (W)

Превращение

Возможности (О) Угрозы (Т)

Превращение

внутри

Приведение в соответствие

фирмы

внутри фирмы

вне фирмы

Рисунок 3 - Схема применения SWOT – анализа

Как видно из данного рисунка, содержание SWOT – анализа раскрывается в выявлении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, а также в определении способов превращения слабых сторон в сильные, угроз в возможности и их эффективное использование. Результаты SWOT – анализа являются необходимым условием начала второго этапа процесса формирования организационной структуры управления– определение целей деятельности предприятия, которые в свою очередь позволяют разработать его стратегическую концепцию. Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу формирования организационной структуры управления – формированию общей структурной схемы системы управления. На этом этапе определяются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры. К этим характеристикам относятся: специфика функциональных и целевых звеньев структуры, которые необходимы для достижения целей предприятия; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимодействия предприятия с внешней средой, формы обработки информации, требования к кадровому составу аппарата управления и др.

На четвертом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Главная задача, решаемая на этом этапе, состоит в группировании специализированных работ в организации по принципу однородности. Данный процесс в теории менеджмента получил название департаментизации.

Существуют различные подходы к группированию работ в организации. Наиболее известный из них был предложен О.С. Виханским, А. И. Наумовым. По их мнению, двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности [5, С. 299]. Соотношение между этими способами департаментизации показано на рисунке 4.

На пятом этапе формирования организационной структуры управления осуществляется ее регламентация, которая предусматривает определение состава подразделений, выполняющих как управленческие, так и производственные функции, их численность, устанавливается трудоемкость основных видов работ, разрабатываются квалификационные требования к их исполнителям и процедуры выполнения основных работ в подразделениях.

2 4

По функциям Матричная

По продукту Инновационная

По технологии Бесструктурная

По численности По продукту

По времени По потребителю

По территории По рынку

1 3

Узкая специализация работ

Группирование работ вокруг ресурсов

Широкая специализация работ

Широкая специализация работ

Узкая специализация работ

Группирование работ вокруг результата деятельности

Рисунок 4 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Одной из основных задач, которая стоит перед разработчиками структуры управления на этом этапе является определение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю лиц или звеньев. Расчет этой величины имеет большое значение, так как с ее помощью определяются пределы распространения полномочий. В случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, увеличивается перегруженность руководителя, что может отрицательно сказаться на результатах его труда и моральном состоянии. В то же время в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные расходы, больше времени затрачивается на принятие решений из-за необходимости прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности.

На основе данных о масштабе управляемости структура управления может быть скорректирована по количеству уровней, числу административных работников. После этого принимается и утверждается окончательный вариант организационной структуры. Как правило, это делается с помощью специально разработанных положений, должностных инструкций и других документов, в которых определяются права и обязанности отдельных управленческих звеньев, устанавливается порядок взаимоотношений между ними.

Наконец, последним этапом в процессе формирования организационной структуры управления является оценка ее эффективности. Он отделен от предыдущих этапов определенным временным интервалом, который необходим для достижения поставленных перед предприятием целей. Именно степень достижения целей предприятия является основным критерием эффективности его организационной структуры. Но так как эффективность – показатель относительный, то при его расчете должен приниматься во внимание и уровень расходов, требуемых для достижения конкретного результата. Таким образом, организационная структура предприятия может быть признана эффективной, если предоставляет возможность наиболее полного и устойчивого достижения поставленных целей при минимально допустимых затратах на ее функционирование.