Файл: Организационные структуры (Общая характеристика организационных структур).pdf

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в настоящее время человечество накопило столько знаний и опыта, что этого достаточно для успешного управления. Но, возможно, нет другой области деятельности человека, где разрыв между знаниями и эффективностью работы лидеров был бы таким широким и трудно устранимым.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Принципиально важным сегодня стал вопрос: как организация может противостоять изменениям внешней среды, возникающим достаточно часто, но практически непредсказуемо, и как с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Ответ на этот вопрос ведущими менеджерами был предельно ясен – искать наиболее гибкую и выгодную структуру управления.

Необходимо отметить, что проблема формирования эффективной организационной структуры не является новой для теории менеджмента. Она широко освещена преимущественно в западной литературе. Так, методологические аспекты анализа организационных структур, принципы и технология организационного проектирования освещены в работах таких зарубежных авторов, как Д. Бодди, Р. Пэйтон, Д.Дункан, Р. Дафт, П. Друкер, Р. Олдкорн. Среди российских специалистов в области менеджмента проблемами организационного проектирования занимались О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, Б.З. Мильнер, З.П. Румянцева, Ф.М. Русинов.

Объектом исследования в данной работе является организация управления в АО «НИПИгазпереработка».

Предметом исследования является схема организационной структуры управления АО «НИПИгазпереработка».

Цель исследования курсовой работы заключается в анализе организационной структуры управления на конкретном примере.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы организационной предприятия;

- дать характеристику методам и методике исследования организационных структур;

-рассмотреть анализ исследования организационной структуры управления предприятием на примере ОАО «НИПИгазпереработка»;

Методологическую основу исследования составили методы структурного анализа и сравнения, которые использовались для анализа организационной структуры управления предприятия и обоснования рекомендаций по ее совершенствованию.

Практическая значимость исследования заключается в том, что рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления, сформулированные по результатам исследования, могут быть использованы в практической деятельности исследуемого предприятия.

Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Глава 1. Общая характеристика организационных структур

1.1 Сущность, эволюция и сравнительная характеристика типов организационных структур управления

Анализ сущности современных организаций, проведенный в предыдущем параграфе работы, позволяет сделать вывод о том, что для ее создания необходимо соединение определенным образом видов деятельности и работников между собой для эффективного взаимодействия между ними. Такое соединение становится возможным благодаря организационной структуре управления. В литературе по проблеме исследования встречаются различные определения понятия «организационная структура управления». Так, по определению Ковалева В.В., организационная структура управления – это способ организации системы управления, определяющий рамки движения информации и принятия управленческих решений, в которых протекает управленческий процесс в любой организации [11, с.204]. Рогожин С.В. под организационной структурой управления понимает количество и состав подразделений аппарата управления, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе [20, с. 94]. Титов В. И. рассматривает организационную структуру управления как одно из ключевых понятий менеджмента тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий [25, с.77]. Данный автор сравнивает организационную структуру управления с каркасом здания системы менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно.

Из приведенных выше определений следует, что организационная структура управления является основой системы менеджмента организации. Она обеспечивает распределение и координацию отношений между работниками и подразделениями организации. Если же данная задача не будет решена, организация не сможет работать эффективно. В свою очередь распределение обязанностей и координация отношений между основными участниками организации обеспечивается с помощью основных составляющих организационной структуры управления, основными из которых являются: элементы, связи и уровни управления в организации. В качестве элементов организационной структуры управления могут рассматриваться как отдельные исполнители, так и организационные подразделения, за каждым из которых закреплены определенные обязанности и каждый из которых имеет свои полномочия и меру ответственности. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые обычно делят на линейные и функциональные. Линейные связи в основном характеризуют отношения руководства и подчинения, а функциональные связи возникают при движении информации и управленческих решений, принимаемых по различным функциональным направлениям деятельности предприятия. Связи между отдельными элементами структуры управления могут быть также горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления.

Большинство предприятий имеют три уровня управления: верхний, средний и нижний (рисунок 1)

Из данного рисунка видно, что соотношение между различными уровнями управления может быть представлено в виде пирамиды. Это означает, что на каждом последующем уровне управления руководителей меньше, чем на предыдущем. Руководители на каждом уровне управления решают определенные задачи, которые значительно отличаются друг от друга и характеризуются различной мерой ответственности.

Управление высшего звена

Институциональный уровень

Управление среднего звена

Управленческий уровень

Управление низового звена

Технический уровень

Рисунок 1 – Уровни управления [14, с. 39]

Наличие различных элементов и связей в организационной структуре управления определяет существование различных их видов. Они формировались на протяжении длительного периода времени развития теории и практики управления, эволюционировали, приобретая новые характеристики, в соответствии с требованиями внешней среды. Первые организации с соблюдением определенных принципов структурного построения появились еще в средние века, в период наибольшего развития ремесленного производства, что было обусловлено многократно повторяющимися производственными функциями, выполняемых ремесленниками для достижения определенного результата. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса управления, то есть первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления стало кооперированное производство, развитие которых привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, основными факторами формирования и развития организационных структур управления стали разделение труда и появление функции управления.

Первые организационные структуры носили преимущественно бюрократический характер. Впервые принципы бюрократических организационных структур были сформулированы М. Вебером. Они состоят в следующем:

1. Четкое разделение уровней управления, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов;
2. Иерархичность управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется нижестоящим и подчиняется ему;
3. Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

Из приведенных выше принципов следует, что бюрократическим структурам управления свойственны точность, скорость, последовательность, единство, строгая субординация, стремление к уменьшению затрат материальных и человеческих ресурсов. В то же время такие структуры ограничивают рост потенциала работников, которые используют лишь небольшую часть своих способностей, определяемых характером выполняемой работы. Кроме того, такие структуры достаточно консервативны и не позволяют эффективно управлять процессами изменения в организации.

Основу бюрократической структуры управления составляют линейные и функциональные структуры, которые представлены в различных видах, сочетающихся между собой. Схематичное построение организационных структур управления данного типа представлено в Приложении В. Простейшим типом бюрократических организационных структур являются структуры линейные. Для такой структуры характерна четкая вертикаль власти, при которой выделяются линейные руководители и исполнители, что определяет в ней существование только вертикальных связей, а не отдельные функции в ней не выделяются. Преимущества структуры данного типа состоят в их простоте, конкретности заданий и исполнителей. В то же время в рамках таких структур предъявляются высокие требования к квалификации руководителей, а сами структуры могут применяться на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление сосредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников и отдельных организационных подразделений, что приводит к формированию функциональной структуры управления. В таких структурах распределение работ происходит по функциям, которые находятся в основе деления организации на элементы, присутствуют как вертикальные, так и горизонтальные связи. Структуры такого типа характерны для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Их преимущества заключаются в углублении специализации, повышении качества управленческих решений, возможности управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. В то же время структуры такого типа недостаточно гибкие, что уменьшает возможности их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, они не обеспечивают полной координации действий функциональных подразделений, ответственность функциональных руководителей за конечный результат работы организации в таких структурах как правило отсутствует, что делает процесс принятия решений достаточно медленным.

Частично недостатки линейной и функциональной организационной структур компенсируются линейно – функциональной структурой управления. В структурах такого типа функциональные руководители находятся в линейном подчинении руководителя предприятия и, получая от него распоряжения, передают их не непосредственным исполнителям, а нижестоящим линейным руководителям, которые доводят их до сведения своих подчиненных и контролируют исполнение. Таким образом, в организации формируется иерархия служб, по которым на нижние уровни управления делегируются конкретные задания, а высшее руководство получает информацию об их выполнении.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей в таких структурах происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатками такой структуры являются высокие расходы на управленческий персонал, сложность информационных связей, ограниченные возможности контроля деятельности отдельных подразделений, что снижает управляемость организации. В настоящее время дивизиональные структуры управления широко применяются в крупных корпорациях. При этом выделение отдельных подразделений (дивизионов) может осуществляться по трем основным признакам:

• Продуктовому, при котором подразделения создаются по видам продукции;
• Региональному, при котором подразделения создаются по регионам производства и продажи продукции;
• Потребительскому, при котором подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей.

Долгое время рассмотренные типы организационных структур управления считались достаточно эффективными. Однако по мере развития научно-технического прогресса, появления новых производственных технологий, предпочтение стало отдаваться более гибкими формами управления, на основе которых стали формироваться органические организационные структуры управления. Они полностью противоположны бюрократическим структурам, так как предполагают отказ от излишней формализации, усиление индивидуальной ответственности каждого работника за общий результат. Сравнение структур управления бюрократического и органического типов осуществлено в таблице 1.