Файл: Анализ влияния факторов внутренней среды предприятия на развитие коммерческой деятельности (Понятие внутренней среды).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 99
Скачиваний: 1
Рыночные угрозы - это события, наступление которых может
неблагоприятно влиять на компанию. Например, выход на рынок новых
конкурентов, рост налогов, изменения предпочтений покупателей и т.п. [41]
Рассмотрев и проанализировав представленные в литературе методики по
проведению SWOT-анализа, можно выявить и обобщить его следующие
основные стадии.
Этап 1 - определение целей. SWOT-анализ всегда проводят с конкретной
целью, он не бывает абстрактный. Сильные и слабые стороны, возможности и
угрозы - понятия относительные и зависят от времени, места, характера
действий субъектов.
Этап 2 - определение объекта исследований. Анализу может подвергнуться компания в целом, отдельные подразделения (филиалы и т.п.)
или бизнес-единицы.
Этап 3 - выявление сильных и слабых сторон с позиции намеченных
целей.
Этап 4 - определение рыночных возможностей и угроз с позиции
намеченных целей. Стратегии компании во многом определяются ее
рыночными возможностями. Исходя из различных условий, они могут быть как
перспективные, так и бесперспективные, и меняются по списку приоритетов от
довольно привлекательных до интересующих компанию в последнюю очередь.
Не каждая компания имеет хорошие позиции, чтобы применять все
возможности, которые есть в отрасли. Некоторые компании более
конкурентоспособные, чем другие, а некоторые могут быть безнадежно
вышедшие из борьбы или ограничены более скромной ролью. Конкретные
факторы внешней среды довольно часто оказывают воздействие на положение
и благополучие фирм.
Этап 5 - сведение результатов исследований в одной четырехпольной
таблице SWOT-анализа. Система рейтинга, уточнение формулировок сильных
и слабых сторон. Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных сильных
и слабых сторон, формирование для них кратких названий - «ярлычков».
Этап 6 - ранжирование, уточнение формулировок возможностей и угроз.
Выборка 3-5 (это самое оптимальное число) важных возможностей и угроз,
составление для них кратких названий - «ярлычков». На данной стадии должны
разрабатываться компенсирующие меры для каждой из угроз, чтобы
нейтрализовывать или превращать ее в возможности.
Этап 7 - сведение выбранных сильных и слабых сторон, возможностей и
угроз в четырехпольную матрицу граничных стратегий.
Этап 8 - формулировка критериев, нужных для определения условий, при
которых определенные стратегии запускаются в реализацию. Выбор ключевой
стратегии для достижения целей на текущий момент.
Этап 9 - анализ главной стратегии, основанной на тех, которые не были
избраны. Например, выбирают некоторые из мер, которые будут проводить для
того, чтобы облегчать и ускорять переход - в случае необходимости при
изменениях условий - на другую базовую стратегию. Итоговый вариант
стратегии будет включать базовую с добавлением некоторых элементов других
стратегий, которые будут использоваться при определенных условиях.
Этап 10 - приблизительная оценка стоимости внедрения избранных
стратегий. Она предполагает не только финансовые и материальные расходы,
но и временные затраты.
Этап 11 - подготовка и утверждение плана-графика (с лицами, которые
принимают решения, и ожидаемыми результатами) и бюджета (включая
затраты на компенсацию за риск и на мотивацию менеджеров). На этом же
шаге владельцы, собрание акционеров или совет директоров утверждают
стратегию, а также порядок ее изменений [13, с. 144-145].
Рассмотрим основные качественные методики по проведению SWOT-анализа.
Самая часто используемая качественная методика по проведению SWOT-анализа - это методика с форматом в виде четырехпольной таблицы. Стадии реализации методики показаны на рис. 1.2.
Можно сделать вывод, что основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными.
Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями.
В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов -к стратегии» очень эффективная.
Рис. Стадии реализации методики SWOT-анализа [7, с. 21-22].
Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика
SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности.
Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать
структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании
деятельности и развитии компании.
2 Оценка факторов внешней среды предприятия
2.1 Характеристика развития коммерческой деятельности ООО «Мистер Трэвел»
Объектом исследования в работе является туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел».
Турфирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира. Туристическая компания работает с 2006 года и предлагает широкий спектр услуг.
Турфирма ООО «Мистер Трэвел» использует современную систему поиска и бронирования туров.
Это позволяет турфирме ООО «Мистер Трэвел» подобрать для клиентов самые лучшие варианты из огромной базы специальных предложений туроператоров и горящих туров. Турфирма ООО «Мистер Трэвел» охватывает все актуальные предложения на туристическом рынке – пляжный отдых, морские круизы, горнолыжные туры и многое другое.
Турфирма ООО «Мистер Трэвел» предлагает медицинское страхование через страховую компанию «Энергогарант», международные сим-карты «GlobalSim», оформление виз, авиа и ж/д билеты, оформление анкеты на загранпаспорт.
Все сотрудники турфирмы ООО «Мистер Трэвел» – профессионалы туристического бизнеса, постоянно повышающие квалификацию участвуя в конкурсах, семинарах и рекламных турах. Коллектив турфирмы ООО «Мистер Трэвел» душевно и доброжелательно относится к каждому клиенту. За время работы у них появились постоянные клиенты, которые с удовольствием пользуются туристическими услугами компании.
Турфирма ООО «Мистер Трэвел» очень ценит, что многие клиенты становятся постоянными гостями. На сегодняшний день в компании работают 15 человек.
Организационная структура ООО «Мистер Трэвел» показана на рис. 2.1.
Директор
Отдел по работе с клиентами
Отдел Бухгалтерии
Юридический отдел
Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Мистер Трэвел»
Должностные обязанности директора:
- представительские функции;
- взаимодействие с партнерами.
Отдел бухгалтерии выполняет следующие функции:
- ведение бухгалтерского учета;
- начисление и выдача заработной платы сотрудникам;
- ведение отчетности перед государственными службами учета и т.д.
Работники юридического отдела организуют процесс правового обеспечения деятельности компании.
Работники отдела работы с клиентами принимают заявки клиентов, бронируют туры, оформляют визы и страховки.
Приоритеты турфирмы ООО «Мистер Трэвел»:
- ежедневно обновляемая база лучших туров ведущих туроператоров;
- самые выгодные цены, включая спецпредложения и горящие туры;
- профессиональные оn-line консультации менеджеров по телефону или на сайте в специальном окне;
- дисконтная накопительная программа, скидки и акции каждый месяц;
- индивидуальный подход к каждому клиенту.
Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел»- максимально удовлетворить потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом.
Основные цели и задачи турфирмы ООО «Мистер Трэвел» показаны на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Дерево целей ООО «Мистер Трэвел»
1.Учет растущих потребностей потребителей.
1.1.Повышение уровня сервиса.
1.2Усовершенствования в международной системе бронирования.
1.3Повышение доступности продукции для клиентов.
1.3.1 Разработка системы льгот на предпочитаемые направления.
1.3.2 Разработка недорогого направления - автобусных туров.
2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике.
2.1 Повышение качества медицинского страхования.
2.2 Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий.
3.Совершенствование системы продаж.
3.1Открытие новых представительств.
3.2. Расширение агентской сети.
Миссия ООО «Мистер Трэвел» помочь каждому клиенту в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом, предоставляя клиентам качественные туристические услуги.
Девиз компании «ООО «Мистер Трэвел»- это лучший сервис по реальной цене. Мы сделаем для Вас всё, что не могут другие».
Для более детальной характеристики туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности фирмы (табл. 2.1)
Таблица 2.1
Анализ основных экономических показателей ООО «Мистер Трэвел»
Наименование показателя |
Ед. измерения |
2019 г. |
2018 г. |
Абсолютное отклонение |
Относительное отклонение, % |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Выручка от реализации |
Тыс. руб. |
61244,00 |
68412,00 |
7168,00 |
111,70 |
Себестоимость продукции |
Тыс. руб. |
38479,00 |
42544,00 |
4065,00 |
110,56 |
Валовая прибыль |
Тыс. руб. |
22765,00 |
25868,00 |
3103,00 |
113,63 |
Коммерческие, управленческие,прочие расходы |
Тыс. руб. |
12545,00 |
13544,00 |
999,00 |
107,96 |
Прочие доходы |
Тыс. руб. |
126,00 |
158,00 |
32,00 |
125,40 |
Прибыль до налогообложение |
Тыс. руб. |
8866,00 |
11640,00 |
2774,00 |
131,29 |
Налог на прибыль |
Тыс. руб. |
1773,00 |
2328,00 |
555,00 |
131,30 |
Чистая прибыль |
Тыс. руб. |
7093,00 |
9312,00 |
2219,00 |
131,28 |
Число работников |
Чел. |
12,00 |
14,00 |
2,00 |
116,67 |
Общая величина активов |
Тыс. руб. |
18 318 |
24 738 |
6420,00 |
135,05 |
Стоимость основных средств |
Тыс. руб. |
2 845 |
2 844 |
-1,00 |
99,96 |
Годовой фонд оплаты труда |
Тыс. руб. |
4896,00 |
6552,00 |
1656,00 |
133,82 |
Продолжение табл. 2.1
Рентабельность продаж |
% |
11,58 |
13,61 |
2,03 |
117,53 |
Рентабельность совокупных активов |
% |
38,72 |
37,64 |
-1,08 |
97,21 |
Рентабельность основной деятельности |
% |
18,43 |
21,89 |
3,45 |
118,74 |
Затраты на 1 рубль реализованной продукции |
Руб. / руб. |
0,63 |
0,62 |
-0,01 |
98,98 |
Производительность труда |
Тыс. руб. / 1чел. |
5103,67 |
4886,57 |
-217,10 |
95,75 |
Средняя заработная плата |
Тыс. руб. |
34,00 |
39,00 |
5,00 |
114,71 |
Фондоотдача |
Руб. / руб. |
8,00 |
9,10 |
1,09 |
113,67 |
Фондовооруженность |
- |
237,08 |
203,14 |
-33,94 |
85,68 |
По данным таблицы очевидна динамика роста выручки. Увеличение спроса существенно отразилось на расходах предприятия: увеличились затраты на материалы, потребовалось больше основных производственных фондов, а также увеличились расходы на оплату труда не только в связи с инфляционными процессами в стране с целью поддержки зарплаты работников на конкурентоспособном уровне, но и в связи с большим объемом их работы. Рост показателя выручки обусловлен расширением объемов деятельности, а превышение доходов над затратами обусловлено повышением прибыли. Прирост основных фондов и предметов труда составил соответственно 1 тыс. руб. Увеличена эффективность их использования об этом свидетельствует рост фондоотдачи и фондовооруженности. Позитивным является рост производительности труда и динамика роста рентабельности продаж, рентабельности основной деятельности.
Таким образом, еще раз отметим, что туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира и предлагает широкий спектр услуг. Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» заключается в максимальном удовлетворении потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом. Стратегическая цель компании – завоевание лидирующих позиций на рынке. Экономическое положение ООО «Мистер Трэвел» можно оценить, как эффективное. Это подтверждается двумя основными факторами: увеличением объемов деятельности при относительном росте показателей рентабельности.