Файл: Анализ влияния факторов внутренней среды предприятия на развитие коммерческой деятельности (Понятие внутренней среды).pdf

Воспринятая

туристская

услуга

(«То самое»)

Минимально

приемлемое

качество

туристской

услуги («…хотя

бы…» или

«…хотя бы

так…»

Ниже ожидаемой

туристской

услуги («зона

толерантности»

или «зона

терпимости»)

Выше (или равна)

ожидаемой

туристской

услуги

«зона толерантности»

(или «зона терпимости»)

Ниже

минимально

приемлемого

качества

туристских услуг

Равна

минимально

приемлемому

качеству

туристских услуг

Рис. 3.2 Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел»

Приходя в туристскую организацию, клиент определяет для себя «ожидаемую услугу» (то, что он хочет получить с учетом его индивидуальных потребностей), соответствующую «воспринятой услугой», но и минимально приемлемое качество туристской услуги (это то минимальное в туристской услуги, которое должно быть). Интервал, который образуется между ожидаемым и минимально приемлемым качеством услуги именуется зоной толерантности или терпимости потребителей.

Зона толерантности отражает терпимость потребителей к помещению, техники, внешнему виду персонала, их профессиональным знаниям, индивидуальный подход при обслуживании и другие. Зона толерантности условно подразделяется на условия: первое — ожидаемая туристская услуга равна минимально приемлемому качеству туристских услуг и второе — ожидаемая туристская услуга ниже минимально приемлемого качества туристской услуги.

Если оценка клиента выше зоны толерантности, это позволяет говорить о том, что клиент доволен качеством туристической услуги; если оценка клиента находится в зоне толерантности — клиент доволен оказанной туристической услугой; если оценка клиента ниже зоны толерантности, то есть на уровне минимально приемлемой клиентом качества туристской услуги или ниже и этого уровня, то клиент недоволен оказанной услугой.

Также при оценке качества туристской услуги можно применить индекс качества (SQI, Service Quality Index), определяющийся как соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги:

SQI = «воспринятая услуга»/ «ожидаемая услуга»

Если индекс качества равен или больше единицы, то клиенту оказали туристскую услугу на высоком качестве; если индекс качества ниже единицы — клиент неудовлетворен, оказанной туристической услугой, то есть качество услуги низкое.

---

Рекомендованная модель группировки проблем является комплексной, поскольку выделены автором только основные проблемы и отражена их взаимосвязь, влияющая в совокупности на бизнес-климат сферы услуг.

Резюмируя вышеизложенное, очевидно, что в условиях рыночной экономики инновационная политика туристической компании ООО «Мистер Трэвел» является определяющим инструментом в конкурентной борьбе, обеспечивающим условия для реализации запросов потребителей, причем наибольшего успеха добиваются те компании, у которых инновационная деятельность и внедрение новых продуктов и услуг представляют собой непрерывный процесс управления инновационной активностью. Поэтому внедрение в практику туристической предприятии ООО «Мистер Трэвел» предложенной инновационно-маркетинговой системы будет способствовать динамичной поддержке их конкурентоспособности ее на рынке. Расширение рекламной компании ООО «Мистер Трэвел» позволит добиться самого высокого уровня отдачи и максимизировать количество клиентов, а тем самым будет способствовать росту ее узнаваемости и конкурентоспособности. Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел» обеспечит повышение качества их предоставления и повысить эффективность коммерческой деятельности компании.

Заключение

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом правлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления - это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления [6, с. 49].

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации.

Туристическая фирма ООО «Мистер Трэвел» занимается продажей туров и организацией путешествий более чем в пятидесяти странах мира и предлагает широкий спектр услуг. Главная цель туристической фирмы ООО «Мистер Трэвел» заключается в максимальном удовлетворении потребности клиента в организации поездок для отдыха, деловых и личных целей в России и за рубежом. Стратегическая цель компании – завоевание лидирующих позиций на рынке. Экономическое положение ООО «Мистер Трэвел» можно оценить, как эффективное. Это подтверждается двумя основными факторами: увеличением объемов деятельности при относительном росте показателей рентабельности.

---

Внедрение в практику туристической предприятии ООО «Мистер Трэвел» предложенной инновационно-маркетинговой системы будет способствовать динамичной поддержке их конкурентоспособности ее на рынке. Расширение рекламной компании ООО «Мистер Трэвел» позволит добиться самого высокого уровня отдачи и максимизировать количество клиентов, а тем самым будет способствовать росту ее узнаваемости и конкурентоспособности. Рекомендованная модель управления качеством туристских услуг ООО «Мистер Трэвел» обеспечит повышение качества их предоставления и повысить эффективность коммерческой деятельности компании.

Список литературы

1. .Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 2019. – 340 с.
2. Белоусова, С.Н., Белоусов, А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2017. – 400 с.
3. Беляев, В. Маркетинг : основы теории и практики : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и направлениям / В.И. Беляев . - М. : КноРус, 2019. – 350 с.
4. Богданов А.В. Конкуренция: роль сервисного обслуживания // Проблемы теории и практики управления российскими предприятиями: Сб. науч. тр. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2019. С. 73-80. 
5. Борисов, Н. Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы: цели, задачи, методы, приемы // Управление персоналом. 2019. № 1-2. – С. 88-98
6. Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2019. – 410 с.
7. Быстров С.А. Организация туристской деятельности // Управление турфирмой. – М. : ФОРУМ; НИЦ ИНФРА-М, 2017. – С. 234
8. Видищева Евгения Владимировна Особенности оценки конкурентоспособности турфирмы // СИСП. 2019. №6 (50). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-otsenki-konkurentosposobnosti-turfirmy (дата обращения: 29.10.2019).
9. Гармашов В.С. Стратегия обеспечения конкурентоспособности фирмы. - СПб., 2018. 32 с. 
10. Глазов М.М., Фирова И.П. Маркетинг предприятия: анализ и диагностика. Учебник. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2018. - 268 с.
11. Глухов, А.Л. Оценка конкурентоспособности товаров и способы ее обеспечения // Маркетинг. 2018. – С. 71-79
12. Григорян Е.С., Ткаченко А.А. Маркетинговое исследование потребительских предпочтений на рынке туристических услуг г.Пензы // Мркетинг и услуги. – 2019. - №1. – С. 61-62.
13. Карлофф, Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. М.:Экономика. 2019. – 350 с.
14. Катков, В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. СПб: СПбГИЭУ, 2018. – 350 с.
15. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. СПб., 2017. – 350 с.
16. Конкурентная разведка. Уроки из окопов. Под ред. Джона Е. Прескотта и Стивена X. Миллера, М., 2018. – 300 с.
17. Конкуренция и ее влияние на формирование маркетинговых программ. Вестник ИНЖЭКОНА. Серия экономические науки. Вып. 2(3). СПб.: СПбГИЭУ. 2018. - С. 168-173.
18. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2017. – 350 с.
19. Латыпова Э.Н. Оценка конкурентоспособности турнаправления как элемент инновационной стратегии предприятия в условиях гиперконкуренции // Маркетинг и услуги – 2017. - №1. – С. 40.
20. Лобода, Л. Конкурентоспособность компаний в сфере консалтинга // Маркетинг. 2019. № 4. – С. 77-81
21. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. — М., Юнити-дата, 2019. – 300 с.
22. Минько Э.В. Маркетинг : Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080301 «Коммерция», 080111 «Маркетинг», 032401 «Реклама» / Э.В. Минько, Н.В. Карпова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 351 с.
23. Мокроносов А.Г., Маврина И.Н. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие / Урал ун-та. 2018. С. 318. 
24. Мурахтанова, Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2019. – 170 с.
25. Мыльник, В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко, В.А. Исследование систем управления. — М.: Академический проект, 2017. – 400 с.
26. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Из-во СПбУЭФ, 2017. – 400 с.
27. Портер, М. Конкуренция: Пер. с англ.М.: Издательский дом «Вильяме», 2017. – 500 с.
28. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2019. – 320 с.
29. Хруцкий, В. Современный маркетинг : Настольная книга по исслед. рынка: Учеб. пособие / В.Е. Хруцкий и И.В. Корнеева . - Изд. 3-е, перераб. и доп.. - М.: Финансы и статистика, 2019. – 450 с.
30. Хруцкий, В.Е., Корнеева, И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2019. – 600 с.
31. Чемберлен Э. Теория монополистической конкурен­ции: Реориентация теории стоимости. — М.: Экономика, 2019. — 351 с.
32. Чечевицына, Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во:Феникс, 2017. – 300 с.
33. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. 2017. №1(80). С. 32-36. 
34. Щепакин М.Б., Баженов Ю.В. Классификация подходов к оценке конкурентоспособности субъекта рыночной деятельности // Научная электронная библиотека: каталог журналов. 12.10.12. URL: http://www.elibrary.ru (дата обращения 06.11.19).
35. Эриашвали, Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2017. – 290с.

---

Приложение 1

БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Баланс

Наименование показателя	Код	На 31 декабря 2019 г.	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.
АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы	1110
Результаты исследований и разработок	1120
Материальные поисковые активы	1140
Основные средства	1150	3146	2 845	2 844
Доходные вложения в материальные ценности	1160
Финансовые вложения	1170
Отложенные налоговые активы	1180
Прочие внеоборотные активы	1190
Итого по разделу 1	1100	3146	2 845	2 844
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	12Ю	6 842	4 851	4 844
Налог на добавленную стоимость по приобретенным целостям	1220
Дебиторская задолженность	1230	12584	10584	16 845
Финансовые вложения	1240
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	155	38	205
Прочие оборотные активы	1260
Итого по разделу II	1200	19 581	15 473	21 894
БАЛАНС	1600	22 727	18 318	24 738

Наименование показателя	КОД	На 31 декабря 2019г.	На 31 декабря 2018 г.	На 31 декабря 2017 г.
ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд вклады товарищей)	1310	20	20	20
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный каптал (без переоценки)
Резервный капитал	1360
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	5 329	4 155	3 824
Итого по раздел, III	1300 1410	5 349	4 175	3 844
IV.ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства
Отложенные налоговые обязательства	1420
Оценочные обязательства	1430
Прочие обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемное средства		384
Кредиторская задолженность	1520	16 844	13 561	20195
Доходы будущих периодов	1530	150	150	150
Оценочные обязательства
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500	17 378	14 143	20 894
БАЛАНС	1700	22 727	18 318	24 738

---