Файл: Менеджмент профессионального_футбольного_клуба_ПФК ЦСКА.pdf

2. Заработок за счет продажи спортивного продукта СМИ

Телевидение, Интернет, пресса - все эти структуры выступают посредником между футболом и широкой зрительской аудиторией. При этом футбольные клубы имею возможность получить большой доход за счет продажи прав на телетрансляции своих матчей. На данный момент это вид заработка крайне слабо развит в российском футболеВ это время в Английской Премьер-лиге сумма контракта с медиамагнатами из SKY, ESPN и BBC составляет сумму, приблизительную миллиарду фунтов. Столь колоссальный разрыв имеет под собой объективные причины. Качество телетрансляции в Англии является образцом для подражания.

Трансляции выполняются большим количеством камер, что позволяет обеспечить высококачественный показ события, все съемки ведутся при помощи новейшего оборудования группой профессионалов, используется качественная компьютерная графика, делающая показ футбола еще более красочным. В итоге получается качественный телевизионный продукт, который обладает высокой конкурентоспособностью на рынке телевизионных программ. В России же трансляции достойного качества можно получить лишь на нескольких наиболее современных стадионах, а показ матчей из провинциальных городов зачастую ведется одной камерой. Кроме того, из-за не самых благоприятных погодных условий, в нашей стране крайне сложно поддерживать газон на стадионе в должном состоянии. Помимо того, что это негативно сказывается на качестве и красочности футбольного зрелища, повышает травматизм спортсменов, это еще и плохо отражается на качестве телевизионной картинки.

3. Менталитет футбольных функционеров и политическая составляющая владения футбольным клубом в России

На Западе футбол уже давно перестал ограничиваться вопросом о заработанных очках и завоеванных медалях. Наряду с состязанием команда на поле, существует и соревнование среди менеджеров и владельцах клубов. Важным становится не только то, кто сколько очков набрал, но и то, кто какую прибыль от ведения футбольного бизнеса получил. И далеко не всегда оба этих показателя совпадают. В России же футбол носит совершенно иной характер. Очень часто футбольный клуб становится лишь игрушкой в руках своего владельца. Владение футбольным клубом становится важной имиджевой составляющей успешного бизнесмена, неким предметом гордости. При этом, далеко не всегда приобретая футбольный клуб его новые владельцы озадачены вопрос развития футбольного клуба как предприятия. Это чревато тем, что со временем владельцы могут просто охладеть к этому проекту, и перестать его финансировать, следствием чего может стать абсолютная ликвидация футбольного клуба

Нередки случаи, когда футбольные клубы становятся игрушкой в руках политических деятелей, которые используют футбол для улучшения своей репутации в глазах электората. Футбольные болельщики, озабоченные делами своей любимой команды, готовы всегда выступить в поддержку политика, который открыто выражает любовь к их команде. При этом часто бывает, что содержание команды идет за счет областных или муниципальных денег. На данный момент большинство российских футбольных клубов просто не готово зарабатывать самостоятельно. В данном случае у них остается два варианта. Первый - найти заинтересованного крупного бизнесмена, который был бы готов нести убытки за свой счет, вкладывая деньги в футбольный клуб. Чем чревато такое положении уже было сказано ранее. Второй вариант - получать финансирование из рук областного бюджета. В Российском футболе на данный момент в равной степени развиты оба этих варианта.

4. Недостаточное использование маркетинговых технологий и работа над имиджем футбольного клуба

маркетинговый футбольный зрительский менеджмент

Развитие маркетинга в футбольном клубе важно с точки зрения получения прибыли, ведь зарабатывать можно не только непосредственно на футбольном продукте, но и «вне поля». Многие зарубежные клубы уже давно перестали быть просто футбольной командой, а превратились в настоящий бренд. Важную роль в этом играет продажа товаров с клубной символикой. В Англии распространены специализированные кафе с клубным названием, находящиеся, как правило, на прилегающей к стадиону территории. Интерьер, украшенный клубными футболками, мячами, и прочими атрибутами футбольного матча создают по-настоящему комфортную атмосферу для футбольных фанатов.

Для ведения успешного бизнеса нужно всегда в первую очередь беспокоиться о потребностях потребителей, клиентов, стараться всеми доступными способами добиться их лояльности.

В нашей стране использование PR-технологий пока не настолько распространен, как на Западе. Однако уже очевидна устойчивая тенденция к пониманию важности этого аспекта. В футболе, как и в любом другом бизнесе, этому аспекту также нужно уделять большее внимание.

Футбол в России на сегодняшний день не является коммерческим. В существующей системе расходы сосредоточены на потребностях сегодняшнего дня, то есть на покупке и удержании в команде футболистов. Такую стратегию клубы предпочитают инвестициям в развитие команды и системы подготовки молодых футболистов. Снижение доли государственного финансирования в структуре доходов клубов — стимул для руководства клубов искать источники дополнительного дохода и смены стратегии. Одной из задач стратегии развития футбола в России является переход к модели, где профессиональные клубы будут опираться на болельщиков как на крупнейший источник финансирования.

Коломиец, Т. Ю. Переход клубов российской футбольной системы к коммерческой модели функционирования / Т. Ю. Коломиец, И. В. Курило, В. В. Маньков, П. С. Полынцев

1.3 Критерии работы профессиональных футбольных клубов

Вопросы управления футбольным клубом как бизнес-единицей остаются у нас в России мало изученными. Попытаемся внести свой вклад в устранение этого пробела, начав с краткого финансово анализа источников дохода футбольного клуба и структуры его расходов.

В принципе, выручка любого современного футбольного клуба поступает из трех источников:

Выручка в день проведения матчей (Matchday revenue), которую формируют доходы от продажи билетов (включая абонементы), еды, напитков и атрибутики.

Продажа прав телетрансляций матчей команды, как в местном чемпионате, так и в зарубежных турнирах.

Коммерческая деятельность, куда включаются поступления от спонсоров, и продажа фирменной продукции клуба.

Также клуб может зарабатывать немалые суммы на продаже игроков и благодаря участию в международных турнирах (Лига Чемпионов, Лига Европы). Дополнительный источник дохода может обеспечить собственный стадион, где помимо домашних матчей станут проводиться и неспортивные мероприятия, например выставки и концерты. Кроме того в составе каждого современного стадиона сегодня обязательно строятся объекты коммерческой недвижимости: офисы, торговые центры и гостиницы. Еще один источник дохода собственного стадиона – титульное спонсорство спортивных арен.

Операционные расходы включают аренду офиса, зарплату административного персонала, затраты на вторую команду и детскую футбольную школу (академию), такие статьи, как расходы на обеспечение безопасности во время матчей, куда также могут относиться денежные санкции за хулиганское поведение болельщиков, затраты на перелеты и проживание, аренда стадионов и тренировочных баз (в том числе на время сборов). Еще один вид затрат, которые несут не все клубы, но доля которых может быть довольно существенной, – это обслуживание долговых обязательств.

Зная о положении дел у конкурентов и отталкиваясь от своих собственных показателей, менеджмент концентрирует свои усилия, с одной стороны, на удержании позиций там, где клуб силен (например, во взаимоотношениях со спонсорами), а с другой – пытается подтянуть отстающие направления (например, в части продажи клубной атрибутики). Менеджмент использует ряд показателей, характеризующих деятельность футбольного клуба по различным направлениям: популярность и достижения клуба, коммерческая деятельность и финансирование.

Самый красноречивый показатель, очевидно, это посещаемость домашних матчей. Однако его стоит рассматривать, во-первых, в динамике за несколько сезонов, во-вторых, нужно анализировать его структуру (% семейных посещений, доли разных возрастных категорий с учетом различного уровня платежеспособности), в-третьих, в сравнении с показателями конкурентов по лиге, а при выходе на определенный уровень развития – с топ-командами. Также обязательно вычисляется средняя посещаемость за сезон. Особенно важное значение для клуба имеет численность наиболее преданных болельщиков, которая определяется процентом мест на домашней арене, на которые проданы абонементы. Клуб не только получает денежный аванс в начале сезона, но и определенную уверенность в будущих продажах в день матча. К сожалению, клубы российской футбольной Премьер-Лиги пока не могут похвастаться высокими показателями продаж абонементов. Например, перед началом сезона 2012/2013 положение было просто плачевным.

Отчасти это объясняется переходом на систему "осень-весна", однако в любом случае данный показатель у России не идет ни в какое сравнение, например, с клубами Бундеслиги, где "Бавария" еще за 1,5 месяца до старта сезона 2012/2013 реализовала все абонементы на 17 домашних матчей. Причем клуб мог бы продать и больше, но правила таковы, что определенная доля билетов должна поступать в свободную продажу.

Учитывая высокую долю выручки от продажи мест премиум-класса, этот сегмент заслуживает особого внимания, запросы и потребности VIP-клиентов должны учитываться особенно внимательно. Ценную информацию содержит лист ожидания, в который включены желающие приобрести места в скай-боксах или VIP-ложах.

По аналогии с посещаемостью матчей должна регулярно исследоваться и динамика изменения аудитории теле-, радио- и интернет-трансляций матчей.

Наконец, менеджменту клуба стоит внимательно анализировать посещаемость сайта клуба, форумов и групп болельщиков в социальных сетях. Это поможет установить потенциальную аудиторию, а также выявить предпочтения и причины недовольства фанатов.

Анализ коммерческой деятельности в первую очередь должен осуществляться путем изучения структуры выручки по уже рассмотренным направлениям деятельности.

Оперируют такими показателями, как выручка и прибыль за каждый домашний матч (прибыль – разница между выручкой, полученной в день матча, и понесенными расходами, в том числе арендой стадиона, обеспечением безопасности, рекламой в прессе или на радио и т.д.), выручка на одного зрителя, выручка и прибыль за весь сезон. Важно знать структуру доходов, полученных в день матча, и детальные показатели рентабельности отдельных сегментов, например рентабельность продаж в сфере "Торговля и общественное питание". Менеджмент также получает детальную расшифровку по номенклатуре продаваемой клубной продукции, в том числе с разбивкой по регионам. Например, это может быть "Количество проданных игровых футболок" с возможностью детализации по именным майкам конкретных игроков.

Спонсорские поступления необходимо "очистить" от расходов, которые связаны с исполнением контракта (например, размещением рекламных баннеров на стадионе). Также не лишним будет знать долю каждого спонсора в общей сумме. Это поможет выстроить правильную политику во взаимоотношениях с каждой отдельной компанией – спонсором.

Разумеется, выручка не должна рассматриваться отдельно от расходов. Как мы уже выяснили, основная статья затрат футбольного клуба – трансферы и зарплата игроков. Покупку и продажу игроков можно рассмотреть как отдельный сегмент деятельности и рассчитать сальдо по трансферным операциям как разницу между суммами, потраченными на приобретение и полученными за продажу игроков. Причем этот показатель может рассчитываться как в целом за сезон, так и по отдельному игроку. Его основное назначение – установить качество работы селекционного отдела и тренерского штаба. При этом любые выводы можно делать лишь с учетом всей совокупности внешних и психологических факторов. Кроме того, не следует забывать, что продажа игроков не является основной деятельностью клуба, и очень часто даже прибыльная сделка способна отрицательно сказаться на спортивных, а затем и на финансовых результатах деятельности. (К примеру, уход ключевого футболиста может привести к снижению посещаемости матчей и продаж атрибутики.) Поэтому данный показатель должен рассматриваться в контексте положения клуба в целом.

Сказанное относится и к сделкам по передаче игроков в аренду. Отдельно нужно анализировать такое направление, как подготовка и воспитание собственных игроков. Здесь поможет помочь такой показатель, как "Отдача от молодежной программы", который рассчитывается как отношение доходов по трансферам собственных воспитанников (включая контракты с собственным клубом) за год к расходам на обеспечение работы молодежного состава.

Целесообразно рассчитать операционную прибыль клуба и без учета трансферных операций и доходов, не связанных с футболом (например, от деятельности фирменных фитнес-центров или клубов).

Кроме того, целесообразно посчитать, хватает ли клубу доходов на покрытие зарплатной ведомости. Например, у "Манчестер Сити" показатель "Зарплата к выручке" составляет 114%, что говорит о том, что фактически клубу не хватает собственных доходов и его расходы покрываются акционерами.

Также полезно знать отношение не только зарплат, но и всего бюджета клуба к выручке.

Таким образом, мы перешли к следующей группе показателей, которая касается финансирования деятельности клуба и в последние годы приобретает особую важность. В частности, УЕФА пытается уравнять шансы команд путем ограничения возможности акционеров компенсировать убытки клуба за счет собственных средств. В этих целях был подготовлен и выпущен специальный документ – The UEFA Club Licensing and Financial Fair Play Regulations, который по своей сути напоминает договор с банком: на футбольный клуб накладывается большое число обязательств, нарушение которых лишает его права выступать в еврокубках. Хотя основные цели этого документа декларируются как "улучшение финансового состояния, стимулирование самоокупаемости и разумных трат, поддержка устойчивости", для очень многих команд выполнить все требования будет весьма сложно.