Файл: Системный подход к менеджменту (Теория систем. Системный подход в исследовании менеджмента организаций).pdf

Проанализируем далее структуру работников предприятия по образовательному уровню в период с 2017 по 2019 гг. представлено в таблице 7.

Таблица 7. Структура работников ООО «Сталь» по образовательному уровню в динамике с 2017 по 2019 гг., чел.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2017	2018	2019	2017	2018	2019
Численность работников цеха, в том числе:	752	743	687	100	100	100
- неполное среднее	9	8	8	0,13	1,0	1,1
- среднее	416	362	304	55,3	48,7	44,2
- средне-профессиональное	202	245	253	26,8	32,9	36,8
- высшее профессиональное	125	128	122	16,2	17,2	17,7

Следует отметить невысокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Естественно, далеко не все сотрудники предприятия имеют профильное образование, всего 17,7 % сотрудников имеют высшее образование.

Далее рассмотрим движение рабочей силы ООО «Сталь», представленное в таблице 8.

Таблица 8. Данные о движении рабочей силы за 2017–2019 годы

Показатель	2017	2018	2019	Отклонения 2019 / 2018
Среднесписочная численность персонала, чел.	752	743	687	-56
Принято на работу, чел.	111	99	84	-15
Уволено, чел. В том числе:	87	61	99	38
- по собственному желанию, чел.	83	55	84	29
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	6	15	9
Коэффициент оборота по приему работников	14,7	13,3	12,2	-1,1
Коэффициент оборота по выбытию работников	11,5	13,3	14,4	1,1
Коэффициент текучести кадров	11,5	13,3	12,4	-0,9
Коэффициент постоянства кадров	0,9	0,99	0,95	-0,04

Коэффициент по приему в 2019 году по сравнению с 2018 годом уменьшился на 1,1% и составил 12,2%.

---

Коэффициент текучести кадров в динамике уменьшился и составляет на конец 2019 года 12,4%.

Данный рост связан с увольнением большей части сотрудников на основании п.2 ст. 81 ТК РФ и ст. 77 ТК РФ.

Неутешительно выглядит и снижение коэффициента постоянства кадров.

Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, что наблюдается уже сейчас.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени.

Одним из элементов показывающий экономическую эффективность труда персонала на рабочем месте, а также характеризующих экономического поведения работников ООО «Сталь» является производительность труда, показанные в таблице 9.

Таблица 9. Показатели производительности труда ООО «Сталь»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отклонение
				2018 г. от 2017 г.	2019 г. от 2018 г.
Объем производства, тыс.руб.	4578600	4612628	4226902	34028	-285726
Среднесписочная численность:
- всего	752	743	687	-9	-56
- рабочих	654	650	609	-4	-41
Удельный вес рабочих в общей численности персонала (УД), %	86,9	87,4	88,6	0,5	1,2
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	219,6	211,8	216,3	-7,8	4,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,87	7,87	7,88	0	0,01
Общее количество отработанного времени:
всеми работниками за год (Т), чел.-ч	165139	157367	148598	-7772	-8769
в том числе одним рабочим, чел. -ч	143618	137670	131726	-5948	-5944
Среднегодовая выработка, тыс. руб.
одного работающего (ГВ)	6088,5	6208,4	6152,6	1199	-558
одного рабочего (ГВ')	7000,9	7096,3	6940,7	954	-155,6
Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.	27,7	29,3	28,4	1,6	1,6

---

Из таблицы 9 видно, произошло уменьшение среднегодовой выработки на 1 работающего на 558 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г. Об этом же свидетельствует уменьшение среднедневной выработки рабочего на 155,6 тыс. руб. в 2019 г. по сравнению с 2018 г.

Говорить от эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии также можно на основании анализа фонда рабочего времени.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано в 2018 году - 212 дней, в 2019 году – 220 дней, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех 1650 дней.

Общие потери рабочего времени – 13458 часов.

Причиной этого является увеличение отдельных видов неявок на работу. Так, в 2018 г. по сравнению с 2017г. произошло увеличение числа неявок на работу на 22,67% на каждого работника и на 23,55% по всем работникам, из них по причине отпусков по учебе на 100% на каждого работника и на 101,43% по всем работникам, по причине дополнительных отпусков с разрешения администрации на 60,0% на одного работника и на 61,15% на всех работников, по причине болезней - на 31,11% и 32,05% соответственно, по причине простоев - на 100,0% и 101,44%.

По всем остальным причинам неявки на работу сократились.

В 2019 г. по сравнению с 2017 г. общий фонд рабочего времени по всем рабочим снизился на 12,55%.

Однако на фоне сохранения количества календарных дней, праздничных и выходных дней на прежнем уровне, сокращении размера неявок на 1 работника на 10,66% основной причиной сокращения фонда рабочего времени является сокращение численности работников.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «Сталь».

Заработная плата является основным стимулом в работе.

Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда

Основой системы заработной платы в ООО «Сталь» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Динамика заработной платы работников предприятия ООО представлено в таблице 10.

Таблица 10. Динамика заработной платы работников ООО «Сталь»

Показатели	2017	2018	2019	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2018-2017	2019- 2018	2018- 2017	2019- 2018
1.Фонд заработной платы, тыс. руб.	203491	252412	269002	48921	16590	124,0	106,5
2.Из нее по натуральной форме оплаты	508	681	877	173	196	134,0	128,7
3.Численность работников	752	743	687	-9	-56	98,8	92,4
4. Средняя заработная плата в месяц, тыс.руб.	22,55	28,31	32,63	5,76	4,32	125,5	115,2

---

Исходя из данных таблицы 10, наблюдается рост фонда заработной платы на 6,5%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост средней заработной платы работников.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности системы менеджмента в ООО «Сталь»

На основании пункта 2.2 было выявлено:

1) текучесть кадров.

2) низкая квалификация работников предприятия.

3) низкая заработная плата сотрудников

Существуют проблемы в системе оплаты труда и мотивации на ООО «Сталь» которые на довольно низком уровне, а также отсутствуют какие либо экономические стимулы мотивирующие труд всех работников, от которых во многом зависит прибыль и экономическая устойчивость предприятия.

В данное время возникла потребность на предприятии в разработках новейших технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система.

Итогом работы по построению системы материального стимулирования сотрудников должны стать измеримые объективные показатели труда для каждого цеха или подразделения.

Построение системы оплаты и стимулирования труда всех сотрудников ломоперерабатывающего предприятия в рамках тарифной системы оплаты труда это процесс установления основ дифференциации уровней дохода сотрудников различных квалификаций и категорий, основанием, которой на наш взгляд предлагается использовать методику оценки содержания деятельности, то есть грейдирование должностей и профессий.

Данная методика оценки труда персонала полагает применение характеристик содержания деятельности, предназначающих ценность должности и профессии персонала для ООО «Сталь».

Обосновываясь на результатах анализа разнообразных системах оплаты и стимулирования труда работников предприятия, предложим методику грейдирования, представлено на рисунке 7.

Рисунок 6. Этапы оценки труда ООО «Сталь»

Грейдовая система удобна для ООО «Сталь», так как, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру сотрудников горизонтально, то есть внутри своего уровня.

В частности, повышение рабочим данной квалификации и образования отразится на уровне оплаты труда, потому что повысится вес фактора знания, и заработная плата увеличится, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.

---

На основании данных факторов проводится оценка каждой должности и профессии и определяется ценность каждого рабочего места в иерархии ценности всех рабочих мест на ООО «Сталь».

Внедрение грейдовой системы на ООО «Сталь» дает возможность некоторые решить задачи характерные для ломоперерабатывающего предприятия:

- определение некоторых ценностей имеющихся должностей с точки зрения стратегии ломоперерабатывающего предприятия;

- оптимизация данной системы оплаты труда на предприятии;

- проведение оценивания персонала относительно соответствия должностям, которые они занимают;

- основание дополнительных условий для карьерного роста.

При внедрении грейдовой системы необходимо проинформировать всех работников предприятия об изменении должностных окладов. Главные положения о системе оплаты труда обязательно необходимо размещать в внутренних документах то коллективном договоре, положении об оплате труда. Информация о грейдовой системе так же должна размещена в каждом цехе предприятия. Система грейдов будет внедряться в ООО «Сталь», для этого рассчитаем эффективность, данного мероприятия.

Для того чтобы правильно оценить данную систему необходимо составить план внедрения системы грейдов на предприятии, цели и причины представлено в таблице 11.

Таблица 11. Цели и причины внедрения системы грейдов

Цели	Причины
влияния на составляющие затраты всего персонала: оклады, премии и социальные льготы	разноуровневая оплата труда при одинаковой работе
создание методики, позволяющей определить взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих на предприятии	уровень оклада каждого сотрудника, установленный по договоренности
получение о возможном изменении сотрудников уровня доходов при различных вариантах при дальнейшем развитии карьеры	руководству необходимо принимать ситуационные решения по изменению фонда оплаты труда
определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях	отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты
принятие решения об индексации заработной платы у сотрудников	отсутствуют механизмы оценки затрат на оплату труда
упрощение корпоративной системы материального стимулирования	система надбавок и доплат носит неунифицированный характер.
периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном иливертикальном перемещении
снижение текучести кадров на предприятии

---