Файл: Ситуационный подход в менеджменте (Основные положения ситуационной теории управления).pdf

Лидеры, нацеленные на работу, проводят разъяснительные беседы с подчиненными, инструктируют их относительно навыков и умений, средств и методов, технологий и организации выполнения задачи в нужные сроки. Они помогают структурировать задачи и осуществляют контроль над работой подчиненного.

Лидеры, нацеленные на отношения, прислушиваются к подчиненным, оказывают им необходимую эмоциональную поддержку, мотивируют и привлекают к участию в управлении.

Каждой стадии зрелости соответствует свой наиболее эффективный стиль управления: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий. Эти стили основаны на 3х факторах, которые были перечислены выше: степень зрелости подчиненных, управленческое или поддерживающее поведение руководителя.

Указывающий стиль (S1) лучше всего подойдет для подчиненных с низкой зрелостью. Лидеру необходимо контролировать и тщательно руководить подчиненными. Тем самым он помогает подчиненным взять на себя ответственность и устранить неуверенность сотрудников.

Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен при умеренно низкой зрелости последователей. Руководитель с этим стилем отдает указания своим сотрудникам и в должной мере поддерживает тех, кто еще не способен, но желает работать.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степенью зрелости. Подчиненные нуждаются в поддержке лидера, его участии в роли партнера. Таким сотрудникам предоставляется возможность участвовать в принятии управленческих решений на своем уровне управления.

Делегирующий стиль (S4) соответствует высокой степени психологической зрелости. Признаками этого стиля являются: незначительная директивность, низкой поддержкой сотрудников. Таким образом подчиненные имеют возможность взять на себя максимум ответственности за выполнение задач. Также, делегирующий стиль способствует развитию у подчиненных творческого подхода к работе.

Когда стоит использовать тот или иной стиль управления нарисовано на рисунке 3.

Рисунок 3.

Как и другие модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда показывает, что стиль управления руководителя должен иметь адаптивный и гибкий характер в зависимости от конкретной ситуации.

2.4. Ситуационная модель принятий решений Врума-Йеттона-Яго

Данная модель является одной из самых современных. Она была создана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, а позже значительно дополнена Артуром Яго. В концепции этой модели находится утверждение, что стиль поведения руководителей зависит от ситуации, и один руководитель может пользоваться разными моделями поведения в зависимости от ситуации. См. рисунок 4.

Рисунок 4.

Изначально Врум и Йеттон обозначили семь ситуационных факторов:

• • Требования к качеству принятия решения;
  • Требования к приверженности подчиненных;
  • Информированность руководителя;
  • Структура задачи;
  • Вероятность поддержки подчиненных;
  • Согласованность целей организации и ее членов;
  • Конфликт между подчиненными.

Позже, Артур Яго и Виктор Врум добавили в эту теорию еще три фактора:

• • Информированность подчиненных;
  • Ограничение во времени;
  • Географический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов, руководитель использовал один из следующих пяти стилей управления:

• • Авторитарный 1. Руководитель принимает решение автономно, самостоятельно;
  • Авторитарный 2. Руководитель получает всю необходимую информацию от подчиненных и, после этого, сам принимает решение;
  • Консультативный 1. Руководитель советуется с каждый из своих подчиненных индивидуально, а затем самостоятельно принимает решение;
  • Консультативный 2. Руководитель советуется с группой подчиненных, а после самостоятельно принимает решение;
  • Групповой. Руководитель ставит задачу перед группой и вместе с ней принимает решение.

2.5. Теория 7-S

Одной из причисляемых к ситуационным моделям управления является популярная в 1980-е годы теория «7-S». Ее описали Уотерман, Питере и Филлипс в статье “Structure is not organisation”, т.е. структура не является организацией.

Суть этой модели состоит в том, что эффективная организация образуется на базе семи взаимосвязанных компонентах:

• • Стратегия.

Включает в себя планы и действия, которые определяют распределение ресурсов, фиксирующие обстоятельства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей организации;

• • Структура.

Это внутренняя часть организации. Она отражает разделение компании на компоненты, подразделения, а также их иерархию и власть, распределенную между ними;

• • Системы.

Другими словами, это процессы и процедуры, которые происходят в организации;

• • Штат.

Включает в себя ключевых сотрудников и группы персонала, которые существуют в организации. Они охарактеризованы по признакам: пол, возраст, образование, стажу работы и т.д.

• • Стиль. Под стилем подразумевается способ управления организацией. Также сюда относится и организационная культура;
  • Квалификация. Т.е. отличительные возможности ключевых сотрудников организации.
  • Разделенные ценности. Под разделенными ценностями понимается смысл и содержание основных направлений деятельности организации, которые доводятся до всех сотрудников.

В английском языке все эти компоненты начинаются с буквы «s», от этого модель и получила свое название – «7-S».

Изменив хотя бы одну из составляющий, придется менять и все остальные, поэтому задачей менеджмента является поддержание всех компонентов в гармонии друг с другом. См. рис.5

Рисунок 5.

Несмотря на то, что не одна модель не получила полного подтверждения в исследованиях, очевидным остается то, что руководители должны выбирать стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией. По сути, все эти модели являются дополнениями друг к другу в понимании ситуационного лидерства.

2.6. Ситуационный подход на примере компании Nokia.

Nokia – финская транснациональная компания, ведущий поставщик оборудования для различных мобильных и IP сетей.

Компания была образована в 1865 году и имела сразу 5 основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии.

В 1980х компания попадает в кризисное состояние. Рассмотрим основные ситуационные факторы:

• Общий спад мировой экономики
• 25% экспорта было ориентировано на СССР, который в 1991 году распался
• Сокращение числа потребителей из-за доступности азиатских изделий
• Технологии дизайна сотовых телефонов были похожи во всем мире и не отличались креативностью
• В 1988 году глава Nokia умирает
• Множество конфликтов в топ-менеджменте организации ввиду натянутости взаимоотношений.

В 1992 году глава мобильного подразделения компании, Йорма Оллила становится главой всей компании.

Проведя анализ, он пришел к следующему решению:

• Сфокусироваться на телекоммуникационных технологиях
• Отказаться от производства всего, кроме телекоммуникаций
• Провел реорганизацию, сменив руководство
• Провел анализ рынка мобильных устройств и взял курс на создание креативного дизайна для своих устройств, чтобы каждый потребитель чувствовал индивидуальность, приобретая телефон от Nokia

Результатом его деятельность стало возрождение компании, возврат огромной части рынка, а также получение компанией статуса одной из крупнейших производителей сотовых телефонов.

Спустя время, грянул мировой экономический кризис 2008-2009 года. Появились новые ситуационные факторы:

• Подчиненные хотели реализации своих творческих идей в своей работе и хотели обсуждать свои идеи с руководством
• В сфере сотовых телефонов наблюдалось падение спроса из-за кризиса
• Потребители хотели недорогие, но при этом трендовые смартфоны с сенсорным дисплеем
• Ситуация на рынке менялась очень быстро

Руководство приняло решения:

• Перемещать людей внутри компании горизонтально, чтобы у них было много опыта в различных сферах деятельности компании
• Удовлетворять потребности своих сотрудников, позволив им предлагать свои идеи, повышается внимание к личным интересам сотрудников
• Создается новая система бонусов для успешных сотрудников
• Снижаются цены на продукцию
• Nokia начинает производить продукцию только на своих заводах

Результат: в разгар кризиса компании удается продать рекордное количество своего первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic

Таким образом, руководство Nokia применяет ситуационный подход к управленческим решениям. Оно анализирует сложившуюся ситуацию и лишь затем осуществляет действия, выбирая наиболее эффективные пути достижения целей организации.

2.7. Алгоритм рассмотрения ситуации и принятия решения

Изучив все модели, мы можем составить алгоритм рассмотрения ситуации и принятия решения руководителем. Данный алгоритм будет полезен не только менеджерам высшего звена, ведь принятие решений ввиду сложности, гибкости и динамичности организаций приходится принимать всем руководителям, в том числе и менеджеры любого уровня.

Сложность принятия решения заключается в невозможности использовать какую-либо математическую модель или формулу, хоть это и очень привлекательно и просто. На практике, в реальном мире, процесс принятия решения гораздо сложнее и многограннее. В математическом подходе отсутствуют такие аспекты как эмоции, предрассудки, сомнения и другие иррациональные вещи. В реальности, менеджеры совмещают рациональный и иррациональный подход, используя сильные стороны каждого из них, и на основе математических вычислений, анализа, своего опыта, интуиции и видения, и приходят к эффективному решению. Ситуационная теория является синтезом математического анализа и человеческих чувств. Она совмещает рациональное и иррациональное, создавая нечто большее и более эффективное.

Поэтому мир бизнеса, стремительно меняющийся в настоящее время, заинтересован в разработке и совершенствовании прикладных инструментах ситуационной теории управления. Эти инструменты будут пользоваться крайне высоким спросом, так как заставляют действовать всю организационную структуру в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, а грамотные действия организационной структуры будут обеспечиваться рациональными и эффективными управленческими решениями менеджеров.

Алгоритм принятия решений в ситуационном менеджменте содержит следующие действия:

• • Обнаружение и контроль за проблемой;
  • Сбор информации о ситуации;
  • Последующий анализ этой ситуации;
  • Диагностика проблемы и ситуации, в которой придется эту проблему решать;
  • Определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
  • Разработка критерий оценки эффективности решения исходя из всех важных переменных;
  • Создание возможных управляющих воздействий по отношению к источнику проблемы;
  • Прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
  • Подтверждение и оценка вариантов решения;
  • Принятие решения;
  • Оформление и передача необходимых инструкций исполнителям. Контроль выполнения решения.

Ситуационный подход фокусируется на пригодности различных методов и стилей управления к конкретной ситуации. Именно поэтому одними из самых важных этапов этого алгоритма являются этапы сбора информации и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы и прогнозирование последствий воздействий для ситуации.

Руководители, пользующиеся ситуационным подходом, должны знать об ограничениях, которые существуют внутри организаций. Существуют три вида основных ограничений:

• • Технологические

Они определяются гибкостью и типом организационных средств производства. Различные организации требуют разное оборудование для производства. Если это оборудование обходится организациями очень дорого (пример: оборудование для производства и сбора автомобилей), им сложно быстро изменить свою технологию производства, для удовлетворения новых потребностей организации.

• • Человеческие

Они определяют знания, умения и компетенции сотрудников организации. Главным аспектом здесь является мотивация сотрудников. В чем они заинтересованы? В стабильной работе, со стабильным графиком, с гарантией работы или же они хотят развиваться, совершенствоваться и идти по карьерной лестнице, а также повышать профессиональное отношения к себе.