Файл: Ситуационный подход в менеджменте (Основные положения ситуационной теории управления).pdf

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология такого анализа предполагает выявление клишированных ситуаций во внешней среде и их объединением в блоки на основе похожие стратегий и действий руководства. В таком случае, главной задачей будет являться распознавание ситуации и ее сравнение с клишированной. Это позволит предвидеть дальнейшее развитие событий.

Ситуационный подход можно представить в виде процесса, который состоит из 4х шагов:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо верно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект, положительный или отрицательный, может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Основным из этих шагов является третий шаг, ведь если неправильно интерпретировать ситуацию, не учесть переменные или неверно оценить влияние этих переменных, то успешно применить ситуационный подход к конкретной ситуации не получится.

К сожалению, невозможно определить абсолютно все переменные, оказывающие влияние на организацию. Любое ранее принятое управленческое решение, каждый сотрудник организации, каждая личность со своими чертами характера, знаниями и умениями, и абсолютно все события во внешней среде, в том числе и те, которые неизвестны руководителю, будут являться переменными и влиять на принятое организацией решение. На практике рассматриваются лишь наиболее значимые для организации факторы и те, которые смогут оказать влияние на конечный результат.

Итак, ситуационный подход может использовать одни и те же функции управления по-разному в разных ситуациях. Задачей руководителя является всесторонний анализ факторов и последующее применение необходимых решений возникших проблем, учитывая как их достоинства, так и недостатки.

Реализация ситуационного подхода, как уже говорилось ранее, требует от руководителя огромного багажа знаний, умений и опыта, чтобы успешно ориентироваться, оказавшись в изменчивой ситуации.

Ситуационный подход позже стал применяться и в области изучения лидерства. Когда попытки найти идеального лидера закончились, была предложена первая модель такого рода. Ее автором был Ф. Фидлер. Затем, ситуационная теория лидерства превратилась в самостоятельную область исследования и в ней зародилось множество новых теорий. Эти теории отталкиваются от того, что в разных ситуациях поведение и стиль управления руководителя будет различаться.

Множество этих теорий имеют место в современном мире и используются компаниями, поэтому перейдем к рассмотрению некоторых из этих моделей.

ГЛАВА 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Ф. Фидлер и теория ситуационной эффективности

В теории лидерства Ф. Фидлера ситуационный подход получил свое развитие. Главное идеей теории было утверждение, что лидерское поведение отличается в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу из 8ми баллов, которая позволяла построить образ наименее предпочитаемого работника (НПР). Те лидеры, которые набрали высокие баллы, т.е. описали НПР позитивно, были нацелены на отношения (стиль с высоким НПР), а те, кто набрал более низкие баллы, нацелены на работу (стиль с низким НПР). На практике, стиль лидеров остается неизменным и практически не меняется в зависимости от ситуации, так как в основе мотивации лидера находится либо нацеленность на отношения, либо нацеленность на результат.

Модель Ф. Фидлера содержит 3 наиболее важные переменные:

1. Отношения между коллективом и руководством.

Они могут быть либо плохие, либо хорошие. Переменная отражает лояльность, поддержку, уважение, доверительность - признание лидера в коллективе;

1. Структурированность работы.

Она может быть либо высокая, либо низкая. Переменная отражает ясность цели, то, как много средств существует для ее достижения, и обоснованность решений;

1. Должностная власть.

Может быть либо сильной, либо слабой. Переменная показывает уровень формальной власти у лидера, необходимый для использования инструментов вознаграждения или наказания.

В ходе развития теории, Фидлер выяснил, что эффективность достигается в том случае, когда:

1. Лидеры в наименее благоприятной ситуации или наиболее благоприятной ситуации используют стиль, нацеленный на работу (стиль с низким НПР);
2. Лидеры в ситуации с умеренной благоприятностью используют стиль, нацеленный на отношения (стиль с высоким НПР). В таком случае, все задачи структурированы, но позиция лидера недостаточно сильная, поэтому лидер должен проявлять интерес к эмоциям своих подчиненных.

Различные сочетания переменных могут дать 8 потенциальный стилей руководства. В ситуациях 1,2,3,8 сможет работать руководитель, нацеленный на работу. В ситуациях 4,5,6 сможет работать руководитель, нацеленный на отношения. В ситуации 7 оба руководителя смогут эффективно работать. См. Рис.1

Рисунок 1.

Из восьми ситуаций - ситуация №1 будет являться наиболее благоприятной для руководителя. В ней максимально хорошо структурированы задачи и цели организации, большие должностные полномочия, благоприятные отношения между руководителем и подчиненными. Обратной этой будет ситуация 8. Она наименее благоприятна, у руководителя небольшие полномочия, а задачи и цели организации не структурированы. Поэтому эффективнее будет использовать лидеров, нацеленных на работу.

В ситуациях с умеренной благоприятностью эффективнее использовать лидеров, нацеленных на отношения, поскольку они имеют больше возможностей оказывать влияние на подчиненных, так как руководитель заботится о них и поддерживает хорошие отношения с коллективом, стимулирует и личную заинтересованность подчиненных в работе и уменьшает необходимость строгого контроля.

По мнению Фидлера, практическая значимость этой модели состоит в том, что организация должная подбирать руководителя в зависимости от ситуации. Основным критерием подбора будет считаться соответствие стиля лидера с той ситуацией, в которой организация находится.

2.2. Модель “путь-цель”

Эта модель была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно ей, руководитель оказывает влияние на пути достижения целей организации через своих подчиненных, увеличивая их личную выгоду от достижения ими целей организации. Руководитель может сделать путь к этой выгоде легче, объясняя возможные методы и средства для достижения цели организации, а также предупреждая о возможных ловушках, препятствиях и помехах на пути к цели.

В этой модели есть 2 типа факторов, которые будут анализироваться: характеры последователей и факторы организационной среды.

К факторам первого типа относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Сотрудники с внутренним локусом контроля эффективнее работают под началом лидера, который использует партнерский стиль, а люди с внешним локусом контроля работают эффективнее, если лидер использует директивный стиль. Сотрудники с высокой самооценкой не смогут эффективно выполнять свои обязанности, так как не примут директивное руководство. Однако люди с низкой самооценкой будут нуждаться в таковом. Аналогично люди, у которых есть сильная необходимость в достижениях, предпочтут лидеров, ориентированных на результат, а люди, которым нужно чувство принадлежности, предпочтут лидеров, нацеленных на стиль “поддержки”.

Факторы второго типа — это факторы организационной среды, которые касаются работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации и культура группы. В зависимости от влияния факторов первого типа будет эффективно использовать один из следующих стилей управления:

- Стиль поддержки

Стиль поддержки — это стиль, нацеленный на межличностные отношения и внимание к сотрудникам, коллегам. Оказание поддержки, наставничество, устранение сковывающих помех;

- Инструментальный или директивный стиль

Инструментальный или директивный стиль — это стиль, нацеленный на работу или определенную задачу, и имеет конкретные указания для персонала;

- Партисипативный стиль

Партисипативный стиль — это стиль, поощряющий участие в принятии решений. Руководитель обсуждает ситуацию с подчиненными, давая им всю необходимую информацию, а затем совместно с коллективом принимает решение. Стиль нацелен на групповое принятие решения. Формирует у подчиненных потребности, которые могут быть удовлетворены;

- Стиль, нацеленный на результат или достижение.

Руководитель с таким стилем управления мобилизует все возможности подчиненных и ставит перед ними напряженную цель, которую они должны выполнить. Удовлетворяет потребности подчиненных при достижении цели.

Примеры применения данной модели находятся на рисунке 2.

Рисунок 2

2.3. Теория жизненного цикла Поля Херсея и Кена Бланшарда

Ключевым фактором этой модели является зрелость последователей. Она определяется наличием у них знаний и умений, а также желанием выполнять поставленную перед ними руководителем задачу.

Зрелость последователей состоит из 2х частей: профессиональной и психологической.

Профессиональная часть — это знания, умения и навыки, приобретенные сотрудником. Если уровень этой составляющие высок, это говорит о том, что сотруднику не нужны приказы и указания руководителя.

Психологическая часть — это стремления последователя выполнять работу. Другими словами, психологическая часть является мотивацией сотрудника. Если есть высокая мотивация, то руководителю не придется прикладывать большое количество усилий на воодушевление подчиненных.

Также выделяются 2 характеристики поведения руководителя:

1. Управленческое (задачецентрическое) поведение. Такое поведение показывает, что руководитель предпочитает использовать одностороннюю коммуникацию с подчиненными, когда ставит перед ними задачи и объясняет как именно эту задачу стоит выполнять.
2. Поддерживающее (антропоцентрическое) поведение. Показывает, что руководитель предпочитает использовать двустороннюю коммуникацию с подчиненными, когда оказывает им эмоциональную поддержку.

В модели жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшарда выявлено 4 стадии зрелости последователей:

1. Не способные и не желающие работать ввиду некомпетентности или неуверенности в себе. M1.
2. Не способные, но желающие работать. У них есть мотивация, но не хватает знаний, навыков и умений. M2.
3. Способные, но не желающие работать. M3.

Они не удовлетворены условиями работы, тем что предлагает им руководитель