Файл: КОММЕРЧЕСКИЕ БАНКИ И ОСНОВЫ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.pdf

Рисунок 2.4 – Динамика клиентских средств^[8]

На 1 января 2020 года на балансах пяти крупнейших банков находилось 66,5% от совокупной суммы привлеченных средств юридических и физических лиц (годом ранее — 65,5%), топ-50 банков аккумулировали уже 92,1% клиентских средств (годом ранее — 91,2%), а топ-100 — 95,8% (годом ранее — 95,6%).

Доля средств физических лиц в структуре обязательств перед клиентами за 2019 год выросла с 49,7% до 50,8%, доля средств предприятий и организаций сократилась с 49,4% до 46,5%.

2.2. Деятельность банков в условиях цифровой экономики

В настоящее время финансовая система находится в процессе развития в соответствии с современными требованиями цифровой экономики. Благодаря цифровой трансформации совершенствуются бизнес-модели и концепции развития банковского сектора: от появления интернет-банкинга до трансформации традиционных денежных операций. Инновационное развитие является главной возможностью для устойчивого и долгосрочного роста эффективности банков. В ближайшие десятилетия цифровое развитие финансового сектора будет ускоряться, и разумное управление цифровыми преобразованиями в банковском секторе станет неотъемлемым преимуществом в конкурентной среде. Цифровая трансформация банков в первую очередь направлена ​​на лучшее понимание потребностей клиентов: люди и организации хотят взаимодействовать с банками проще и дешевле, поэтому в контексте цифровой экономики банковский сектор должен быть готов предложить самые современные Сервисы.

Процесс цифровой трансформации относится к использованию цифровых технологий для улучшения существующих бизнес-моделей, а также для повышения эффективности бизнеса. Этот процесс предполагает внедрение инновационных технологий на постоянной основе, что приведет к полной цифровой трансформации всей экономики. Использование цифровых технологий улучшает способы взаимодействия банков, государства и потенциальных клиентов.

Цифровая трансформация предполагает широкое внедрение современных методов предоставления банковских услуг. Количество отделений банка уменьшается, многие услуги переводятся на онлайн-сервисы, особенно при выдаче кредитов или вложении средств. Такая трансформация банковского сектора имеет свои недостатки: старшее поколение может не поспевать за ускорением процесса цифрового развития, и для него полный отказ от традиционных методов ведения бизнеса не годится, хотя банкам выгодно полностью выходить в интернет и уже есть банки, работающие исключительно на мобильных цифровых платформах. В качестве примера можно привести AtomBank в Великобритании, который не имеет физических офисов для работы с клиентами, вся работа которых (от открытия текущего счета до выдачи кредитов) выполняется с помощью мобильного приложения.^[9].

В России есть также примеры развития онлайн-банкинга. Так, с точки зрения обслуживания физических лиц, в АО «Тинькофф Банк» можно найти инновационные предложения: если до активного продвижения интернет-банкинга средняя клиентская база банка ежегодно увеличивалась на 500 тысяч человек, то, начиная с 2016 года этот показатель составляет 1,0-1,8 млн человек, наблюдается увеличение количества новых клиентов в 2-3 раза. Для юридических лиц предложения с использованием цифровых технологий можно найти в АО «КБ Модулmбанк».^[10].

Применение достижений цифровых технологий расширяет клиентскую базу благодаря практически универсальной и круглосуточной доступности банковских услуг. Процесс цифровой трансформации банковского сектора включает в себя следующие элементы: анализ клиентского опыта, оцифровка предоставляемых продуктов и услуг, а также трансформация внутренних процессов организации.^[11].

Цифровая трансформация обеспечивается путем тщательного изучения опыта клиентов и анализа как существующих потребностей, так и выявления новых. Именно потребители банковских услуг являются движущей силой инновационного развития банков, поскольку они, выражая свои потребности, формируют требования к современным банковским продуктам и услугам. Клиенты оценивают свой опыт взаимодействия с банками в зависимости от того, насколько легко и комфортно им было получать определенную услугу, поэтому банковский сектор должен постоянно изучать опыт клиентов, выявлять недостатки в своей работе, поскольку новым клиентам, вероятно, потребуется использование даже более современные технологии.

Ранее эффективность банковской деятельности оценивалась по увеличению целевых показателей продаж продуктов и услуг, но в эпоху цифровой экономики банкам приходилось считаться с современными цифровыми проблемами: теперь банки становятся все более ориентированными на клиентов с учетом их насущных потребностей. Миллиарды потенциальных клиентов могут обслуживаться с помощью мобильного телефона с доступом в Интернет, что заставляет банки постоянно совершенствовать свои цифровые технологии, чтобы сохранить конкурентное преимущество. Barclays Bank был одним из первых банков, которые внедрили систему онлайн-банкинга: теперь клиенты посещают отделения банка в среднем два раза в месяц, а мобильные банковские услуги - до 18 раз в месяц.^[12].

Трансформация внутренних процессов банков также является важным условием цифрового развития банковского сектора. Наряду с внедрением цифровых технологий, ориентированных на клиента, необходимо совершенствовать подходы к управлению, лидерству и контролю. Основным препятствием для полноценного цифрового преобразования банков может быть отсутствие необходимых кадровых навыков в цифровой экономике. Использование современных технологий анализа данных через системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) является одним из элементов цифровой трансформации банков, хотя статистика показывает, что только один из четырех банков планирует внедрить аналогичные системы анализа данных в свою деятельность.^[13].

Цифровая трансформация банков требует комплексного подхода, основанного на разработке и применении цифровой стратегии. Цифровая трансформация охватывает все аспекты ведения финансово-кредитной деятельности, включая механизмы управления банком, поэтому цифровую трансформацию банковского сектора следует координировать с другими стратегиями развития, чтобы разрабатывать решения, помогающие достичь максимальной эффективности бизнеса. Цифровая стратегия должна быть направлена ​​на решение четырех основных проблем: внедрение цифровых технологий, трансформация процесса создания стоимости услуг, финансовый аспект цифровизации, а также изменение организационной структуры. Успешная реализация цифровой стратегии требует координации вышеуказанных областей развития, что во многом зависит от операционной модели банка.

Не существует единой операционной модели, подходящей для всех банков, поэтому, в зависимости от срока погашения банка, его структуры и предоставляемых услуг, существуют различные модели, которые внедряются при реализации цифровой стратегии^[14]:

• Федеративная модель. Этот тип операционной модели в основном применим к крупным банкам, которые постепенно проводят цифровую трансформацию в различных областях своей деятельности. В такой ситуации некоторые департаменты участвуют в реализации цифровой стратегии, независимо регулируя поток затрат на цифровые технологии и применяя новые требования к квалификации персонала, тогда как другие департаменты могут не участвовать в цифровом преобразовании. Ожидается, что со временем все сотрудники банка по достоинству оценят преимущества цифровой трансформации, а также включатся в реализацию этого процесса. Примером этой операционной модели является переход к электронному документообороту: инновация перемещается от единицы к единице и со временем внедряется в деятельность банка на постоянной основе.

• Модель общего сервиса. Если компания уже прошла этап признания важности цифровой трансформации и сделала первые шаги к реализации цифровой стратегии, то при относительно большом размере банка можно использовать так называемую модель общих служб на основе о передаче аналогичных функций одному централизованному отделу. Подразделение, ответственное за выполнение определенных операций, становится Центром общих служб. Подобная модель является аналогом аутсорсинга, в котором некоторые функции выполняет внешний контрагент. Основная цель создания этой операционной модели заключается в повышении согласованности действий внутри банка и рационализации существующих бизнес-процессов из-за отсутствия стандартных повторяющихся мер и, следовательно, затрат на определенные банковские операции.

• Модель для создания стратегических центров компетенции. Следующим этапом в развитии операционной модели банка в контексте цифровой трансформации является формирование центров компетенций - структурной организационной единицы, которая контролирует информационные системы и бизнес-процессы, собирая и анализируя данные и вырабатывая способы максимально эффективного их использования. , Наличие этого элемента организационной структуры позволит вам координировать действия по реализации цифровой стратегии, прогнозировать рыночные тенденции и правильно позиционировать банк с целью повышения его конкурентоспособности.

• Цифровая операционная модель. Эта модель может быть реализована в банках, которые находятся на завершающей стадии цифрового преобразования; Как правило, модель подходит для так называемых «чистых игроков», то есть для монопрофильных организаций. Наличие цифровой платформы для ведения бизнеса является отличительной чертой цифровой операционной модели. В настоящее время эта модель используется либо в компаниях, предоставляющих мобильные платежные системы, либо в банках, которые построены на основе современной системы онлайн-банкинга. В целом, банковский сектор стремится к этому этапу развития операционных моделей, так как со временем все большее число клиентов осознают, что нет необходимости идти в отделение банка для получения различных банковских продуктов и услуг, но вы можете взять Преимущество достижений цифровых технологий.

С точки зрения развития финансового сектора цифровая трансформация рассматривается как улучшение применяемых методов ведения бизнеса, которое формирует новую рабочую среду. Из-за оцифровки банковских процессов потребуется персонал, способный решать профессиональные проблемы за счет использования цифровых технологий. Формирование цифровых операционных моделей неизбежно потребует не только повышения квалификации персонала, но и создания новых должностей, таких как директор по цифровым технологиям (SBO) или директор по инновационному развитию (C1PO), которые могут быть приняты на работу. в качестве новых сотрудников или выбранных из существующих сотрудников банка.

Прогресс в области цифровых технологий и компьютерных систем позволяет банковскому сектору работать более эффективно, обновляя традиционные способы ведения бизнеса. Эксперты выделяют три основных подхода к процессу цифровой трансформации банковского сектора, которые показаны на рисунке.

Первый подход, за которым следуют 26% банков в мире, основан на внедрении цифровых технологий в качестве отдельного проекта, который не предполагает полномасштабного цифрового преобразования. В этом случае цифровые преобразования вводятся постепенно, на основе долгосрочного планирования и реализации пилотных проектов.

Второй подход реализуется путем создания дочерней компании, которая изначально была построена с учетом потребностей цифровой экономики. Этот метод цифрового преобразования является самым популярным и используется 42% банков. Преимуществами такого подхода являются четкая ориентация на потребности клиентов в долгосрочной перспективе, создание команд внутри организации, в том числе специалистов в различных областях (информационные технологии, программное обеспечение, аналитика, маркетинг), благодаря которым обеспечивается высокая гибкость Организационная структура достигнута, а также появилась возможность опробовать новые направления деятельности без ущерба для имеющихся.

Третий подход к цифровому преобразованию банков основан на признании цифровых технологий в качестве основной ценности организации. Этот метод можно сочетать с другими подходами, однако он предполагает более полную реализацию цифровой стратегии путем трансформации всех внутренних и внешних процессов банка. В настоящее время 32% банков находятся на пути к внедрению цифровой трансформации с использованием этого подхода.

В настоящее время цифровая трансформация рассматривается как неотъемлемый элемент поддержания конкурентоспособности банков: в среднем треть банковских операций уже осуществляется с использованием цифровых технологий. Широкое распространение цифровых технологий связано с потребностями общества, которое на современном этапе инновационного развития осознает все преимущества, достигнутые благодаря использованию технологий в банковском секторе.

В заключение отметим, что процесс цифровой трансформации должен основываться на цифровой стратегии, разработанной с учетом характеристик и потребностей конкретного банка. Реализация стратегии рациональной цифровой трансформации позволит отдельным банкам, а затем всему банковскому сектору повысить эффективность бизнеса и выйти на новый этап развития финансово-кредитных организаций и экономики в целом.