Файл: Использование типологии трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В. Герчикову в современной организации.pdf

Посмертно в 2008г. вышла книга Герчикова — учебное пособие «Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании». Его последняя книга «Мотивация — это как?», обобщающая все его разработки и исследования в сфере мотивации за последние годы, к соажалению, так и не была издана.

В НИУ ВШЭ на кафедре управления человеческими ресурсами, где он работал последние годы, существует именная аудитория В. И. Герчикова.

1.3. Методология применения теории В. Герчикова.

Типологическая концепция мотивации В.И.Герчикова описывает зависимость мотивации к труду от двух типов работников:
1) Достижительный тип трудовой мотивации

• инструментальный;
• профессиональный;
• патриотический;
• хозяйский.

1. Избегательный тип трудовой мотивации

В соответствии с типом разработаны виды и формы стимулирования.
Достичь повышения эффективности системы мотивации при применении данной теории не всегда удается из-за субъективности и ситуативности оценок.

Рассмотрим виды достижительного типа трудовой мотивации:

1. «Инструментальный» – работа не является особо значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Однако работника интересуют не любые деньги, а именно заработок, именно поэтому он будет работать с максимальной отдачей в любой профессии, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.
2. «Профессиональный» – работник данного типа ценит в работе её содержание, возможность проявить себя и доказать себе и другим, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

3) «Патриотический» – работник с данным типом мотивации обычно разделяет цели организации и связывает свой успех с эффективной работой коллектива. Больше всего он ценит результативность общего дела, в котором участвует, а также общественное признание своего участия, выраженное в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

4) «Хозяйский» – выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

---

Избегательный тип трудовой мотивации – работник данного типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать. Такой работник безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью, он не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он, как работник, ценится невысоко.

Таблица 1. Как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации

Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	базовые
Денежные	базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка/аренда жилья и т.п.)	Применимы в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	базовые
Организационные (содержание, условия и  организация работы)	Нейтральные	базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральные	Применимы	Применимы	базовые	Запрещены

Глава 2. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования.

В компании, специализирующейся на ремонте компьютеров и ноутбуков, появилась необходимость оценить кандидатов в кадровый резерв. Раньше работа по формированию проводилась формально - отдел управления персоналом головного офиса запрашивал у руководителей кадровых служб предприятий списки перспективных, на их взгляд, кандидатов. В сопроводительной информации указывались различные данные, в т.ч. биографические: трудовая деятельность, образование, наличие аттестаций и наград. Однако когда вакансии становилось свободной, кандидат подбирался по рекомендациям и мнению руководства, а огромная часть резервистов оставалась ни с чем. Помимо этого, такие назначения оказывались неэффективными - результаты деятельности выдвиженцев были очень низкими, а показатель текучести рос.
Обработка результатов анкетирования осуществлялась при помощи специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации. 
В исследовании приняли участие работники 25 обособленных структурных подразделений компании, объединенных в 3 филиала: Тульский, Омский и Рязанский – кандидаты в кадровый резерв (всего 111 человек).
В число опрашиваемых вошли:

---

• 10 заместителей руководителей;
• 15 главных менеджеров;
• 75 старших мастеров;
• 11 начальников отделов.

Обработка результатов проводилась в два этапа (I этап – 1 неделя, II этап – 2–3 недели). В сумме иследование заняло 1 месяц.
На первом этапе происходила обработка анкет и выявлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого, а тип мотивации определялся по таблице. Рядом с вариантом ответа проставлялся код соответствующего типа или типов мотивации.
На втором этапе осуществлялась статистическая обработка ответов. Ее проводили отдельно для каждой группы по типам трудовой мотивации и для всего коллектива. Были выделены следующие группы:

• в целом по компании;
• по уровню занимаемой должности;
• по территориальному признаку предприятий.

На этапе статистической обработки данных выбирались анкеты, соответствующие рассматриваемой группе. Сложив индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив результат на количество анкет в группе, получили средний по группе индекс данного типа мотивации. Сделав это по каждому типу мотивации, сформировали таблицы средних индексов для анализа общей ситуации с типами трудовой мотивации в компании.
Структура трудовой мотивации в компании оказалась такой, как представлено в  таблице 1.

Таблица 1. Структура трудовой мотивации в целом по компании

Тип                 мотивации	В целом по компании
	Средний Индекс	Ранг
ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ  (ИН)	50,02	4
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ (ПР)	61,31	1
ПАТРИОТИЧЕСКИЙ (ПА)	53,81	2
ХОЗЯЙСКИЙ (ХО)	51,44	3
ЛЮМПЕНСКИЙ (ЛЮ)	32,47	5

Исходя из результатов стало ясно, что профессиональный тип трудовой мотивации является доминирующим.
Преобладание этого типа говорит о том, что для сотрудников крайне важно профессиональное признание, их привлекают трудные задачи и возможность самореализации. Так как у людей с ведущим профессиональным мотивационным типом на первом месте не стоят материальные компенсации, для более хорошей работы руководству необходимо найти задачи, создающие условия для профессионального роста таких сотрудников. Стоит не забывать, что работники этой категории ориентированы на карьерный рост только тогда, когда деятельность представляется им интересной.
Выбирая кандидата на должность первого лица подразделения, инициаторы проекта должны были учитывать, что профессионал, скорее всего, будет избегать рутинных задач, которые возникают у руководителя, но все же необходимых в цикле комплексного управления предприятием. 
Патриотическая и хозяйская мотивации, конечно, тоже имели вес в формировании модели трудового поведения в компании, однако если учитывать необходимый для данной деятельности уровень хозяйской мотивации, то можно сказать о дефиците работников, чьи ценности были бы совпадали с будущей должностью.
 После проведения анкетирования выбор кандидатов был скорректирован, а для того, чтобы сотрудники кадровых служб могли пользоваться методикой, для них был проведен специальный семинар. 
Доклад об использованном методе оценки, результатах и выводах был оглашен на традиционном квартальном совете компании с участием руководителей подразделений, начальников отделов головного офиса, генерального директора и его заместителей. Были подготовлены и переданы методические материалы.
Вторым по значимости инициаторы проекта сочли патриотический тип мотивации. Работники с такой установкой очень преданы своей организации и коллективу, они всей душой пекутся об общем результате и принимают в его достижении непосредственное участие. Бывают ситуации, когда руководитель предприятия по разным обстоятельствам не может принять участия в формировании финансовых показателей эффективности деятельности, но у него имеется вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности С такой задачей прекрасно справляются люди с высоким уровнем «патриотизма». Если же обратиться за советом некуда и при этом каждый день необходимо принимать управленческие решения, этот самый «патриот» чувствует себя брошенным и более не способен успешно руководить вверенным ему «хозяйством». 
Придание такой значимости данному типу мотивации задает ограничения при отборе кандидатов на должности руководителей.
Таким образом необходимые организации «работники-хозяева» оказались в меньшинстве. Анализ результатов ведущих профессий дал результаты, представленные в таблице 2.

---

Таблица 2. Структура трудовой мотивации по должностям

Тип             мотивации	Главный менеджер		Заместитель руководителя		Начальник отдела		Старший мастер
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний Индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	44,56	4	41,87	4	55,57	2	51,88	3
ПР	57,68	2	69,05	1	74,61	1	67,45	1
ПА	61,11	1	57,96	2	41,2	5	59,17	2
ХО	55,75	3	50,36	3	48,19	3	50,92	4
ЛЮ	26,95	5	31,25	5	42,39	4	31,7	5

Наиболее высокий средний индекс «профессионалов» среди начальников отделов выглядит закономерным и это не удивительно. Данная позиция предполагает нацеленность на решение задач инновационно-технологического характер, именно поэтому было принято решение работников данной категории рассматривать в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь, кроме того средний индекс хозяйской мотивации у них наиболее низкий, а вот инструментальный индекс, наоборот, очень высокий. Такой работник может быть эффективен в исполнении работ с четко измеримым результатом, но есть один важные минус - этот работник может негативно относиться к обучению, а еще обладает невысокими лидерскими данными, из чего можно сделал вывод, что в будущем он вряд ли сможет проявить себя как ответственный руководитель.
Следует отметить, что иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя на самом деле таковым не является. Патриот или профессионал, будучи в обстоятельствах, при которых ему очень нужны деньги, может стать инструменталом на неопределенный (но не слишком большой) период.
Предварительно было выяснено, что работники с хозяйским типом мотивации должны лидировать среди заместителей, однако такая мотивация преобладала у главных менеджеров, а у заместителей она оказалась ниже. Из этого был сделан вывод, что при создании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных наиболее важной видится структура мотивации главных менеджеров. Кроме того, у этой категории сотрудников был зотмечен самый низкий показатель избегательной мотивации, что является большим плюсом
у старших мастеров хозяйская мотивация оказалась выше, чем у начальников и на том же уровне у заместителей. Всё это можно объяснить тем, что старшие мастера несут ответственность за дорогостоящее оборудование, безопасность людей и т. д., в то время как работа начальника обычно подразумевает только ответственность за результаты труда и специалистов отдела, поэтому было принято решение рассматривать старших мастеров как первоочередных кандидатов на включение в кадровый резерв на руководящие позиции (таблица 3). 

---

Таблица 3. Схема назначения резервистов на вышестоящие должности

Должность резервиста	Потенциально замещаемая должность
Начальник обособленного структурного подразделения	Заместитель начальника по производству Главный менеджер
Заместитель начальника	Главный менеджер Старший мастер Мастер
Главный менеджер	Начальник Старший мастер Мастер

Необычными оказались результаты анализа по территориальным филиалам, представленные в таблице 4.

Таблица 4. Структура трудовой мотивации по филиалам

Тип                 мотивации	Тульский		Омский		Рязанский
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	53,45	3	43,76	4	48,04	4
ПР	68,92	1	60,03	1	71,75	1
ПА	67,56	2	53,33	2	49,95	3
ХО	44,22	4	45,81	3	50,09	2
ЛЮ	26,87	5	37,37	5	27,05	5

Как следует из таблицы 4, Рязанский филиал имеет кадры с необходимой структурой мотивацией, хозяйский индекс стоит на втором месте после профессионального и является наиболее высоким в целом по филиалам. Вполне возможно, что формирование работников в профессиональном плане оказали воздействие особенности региона. В связи с этим была создана система стажировок в других регионах, где резервисты Рязанского филиала могли бы развить свои управленческие навыки, а кроме этого показать совершенно иной стиль руководства.
Высокие показатели избегательной мотивации, выявленные по Тульскому и Омскому филиалам можно обосновать социально-экономическими проблемами данных регионов, такими как безработица, низкая рождаемость и т. п. 
По результатам исследования было решено на небольшой срок организовать мероприятия по формированию ответственного управленческого подхода руководителя, а именно провести семинары, где помимо приобретения теоретических знаний пропагандировались необходимые для компании установки и стиль деятельности.
Таким образом были сформулированы приоритеты, благодаря учету которых при зачислении в кадровый резерв можно было обозначить риски кандидата в должности руководителя предприятия. Уучет особенностей мотивационной структуры работника дал возможность совершать его кадровые перемещения с опорой на выгодные для руководителя и будущей должности установки сотрудника.

---