Файл: Проектирование стратегии предприятия пао Транснефть с использованием swotанализа.docx

Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.
Возможное решение. Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов, можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT .

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.

Проблема недостатка информации
Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. При проведении SWOT-анализа конкурентоспособности компании ПАО «Транснефть» предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, мощность и эргономичность оборудования.
Возможное решение. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).

---

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной

на таблице 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
3.1. Шаг 1. Учет сильных и слабых сторон компании

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может, нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены..

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

---

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

В действительности главными достоинствами компании могут быть:

- высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества;

- ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;

- возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;

- уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;

- необычайные возможности по разработке новой продукции;

- лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

- владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей;

- их изучение и оценка новых тенденций развития рынка;

- необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта;

- опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов баланса.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1) усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности;

---

2) может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке;

3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, необходимо:

- Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

- По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

- Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и  услуг на  предприятии, степень их  новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Проиллюстрируем эту методику:

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокая доля на внутреннем рынке	1. Большая величина чистого долга /US$ 0,6 млрд.
2. Долгосрочные контракты с компаниями нефтегазового сектора	2. Высокий износ мощностей
3. Самый высокий в отрасли показатель Выручка/продукция	3. Высокая зависимость от темпов роста экономики РФ
4. Наличие производственных мощностей по изготовлению любых видов труб	4. Высокая зависимость от мировой общеэкономической конъюнктуры, которая оказывает сильное влияние на стоимость сырья
5. Показатели качества нефти отвечают всем современным требованиям	5. Выход нефти, влияющий на экологию
6. Большой срок нахождения на рынке.	6. Государственное регулирование тарифов
7. Монополист по транспортировке нефти	7. Низкий уровень дивидендов
8. Стабильное финансовое положение	8. Зависимость от добывающей отрасли

---

Таблица 2. Определение сильных и слабых сторон компании ПАО «Транснефть».

Справедливая стоимость акций Группы ТМК на 48 % выше текущей цены.

"Акции ОАО "ТМК" и ее заводов ОАО "СинТЗ", ОАО "СТЗ", ОАО "Тагмет", отличаются низкой ликвидностью, что обусловлено невысокой долей бумаг в свободном обращении и непрозрачностью компаний, в связи, с чем можно порекомендовать покупать небольшие пакеты их акций.

2004г. был крайне неудачным для акций компаний трубной отрасли в связи с большим ростом цен на сталелитейную продукцию, что привело к сокращению рентабельности производства предприятий Группы ТМК.

В 2005г. началась переоценка трубной отрасли. Произошло резкое увеличение выпуска стальных труб, вызванное высокими ценами на нефть и нестабильной политической и экономической ситуацией на Украине (основной экспортер труб на российский рынок). Цены на трубную продукцию (с учетом инфляции) поднялись за два последних года на 35,3%.

Объявление о планируемом IPO ТМК в ноябре 2006 года и улучшение финансово-экономических показателей по сравнению с "провальным" 2005г. привели к резкому росту котировок и объемов торгов акциями заводов ТМК. За четыре последних месяца 2005г. стоимость акции ТМК (акции стали котироваться на бирже с 30 августа 2005г.)возросла в 2,2 раза. С начала 2006 года акции российских трубных компаний подорожали на 60%-120%,а акции заводов, входящих в ТМК - в среднем на 60%. Акции ОАО "ТМК" на бирже практически не торгуются (free float равен 0%).

В 2006 году из всей отрасли (черная металлургия) только производство труб осталось на уровне конца 2005г. Трубная отрасль сегодня в выигрышном положении по сравнению с другими. Реализация новых масштабных проектов газовых и нефтяных компаний приведет к тому, что акции трубных предприятий (в т.ч. ТМК) будут дорожать быстрее, чем акции стале- и листопрокатных предприятий. Так, в начале июня 2006г. было подписано соглашение между ОАО "Газпром" и китайской CNPC относительно строительства новой трубопроводной системы "Алтай". Трубопровод "Алтай" должен быть построен к 2011г.; его протяженность составит 3000 км, стоимость проекта – US$ 10 млрд. После подписания данного меморандума акции предприятий Группы ТМК в системе PTC возросли более чем на 10 %".
3.2. Шаг 2. Учет внешних угроз и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

---