Файл: Роль мотивации в поведении организации.(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

Представленные данные позволяют заключить, что в период кризиса в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» снизился объемы стимулирующих выплат. Фонд оплаты труда компании на 88% состоит из основной части оплаты труда. Необходимо отметить, что, не смотря на опережающие темпы инфляции уровень среднемесячной и среднегодовой оплаты труда в компании снизился.

Рассмотрим изменение среднемесячной заработной платы персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» по основным категориям занятого персонала в динамике за 2016-2018 годы.

Таблица 2.2 - Динамика среднемесячной заработной платы персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в 2016-2018 годах по основным категориям персонала

Данные таблицы 2.2 позволяют заключить, что в 2018 году уровень среднемесячной заработной платы персонала компании снизился на 0,26 тыс.руб. Увеличение продемонстрировала заработная плата руководителей и специалистов, а вот уровень оплаты труда персонала значительно сократился.

Рассмотрим применяемую систему премирования в предприятии. Работникам, проработавшим неполный месяц и уволенным:

- по уважительным причинам, начисление премии производится за фактически отработанное время в данном отчетном месяце;

- по неуважительным причинам, премия не начисляется.

Премия не начисляется или начисляется частично за тот расчетный период, в котором было совершено или обнаружено нарушение в работе, с оформлением распоряжения начальника подразделения.

Для премирования персонала компании используется следующая тарифная сетка, которая приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Тарифная сетка по премированию персонала

Максимальная сумма премии по всем категориям работников может составить 1350 руб. в месяц, доля премии в средней заработной плате основного производственного персонала составляет в среднем 13 %, реально в месяц максимальная сумма премии составляет в среднем 600 руб. по всем категориям персонала, доля премии в заработной плате 5,96%.

Также используется тарифная сетка для депремирования персонала, которая отражена ниже в таблице 2.4.

Таблица 2.4- Тарифная сетка по депремированию персонала

В компании также применяются следующие доплаты (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Виды доплат работникам ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»

Таким образом, анализ системы мотивации персонала в компании ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» позволил сделать следующие выводы:

- в мотивационной структуре работников ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» преобладают факторы-мотиваторы базового уровня, т.е. в первую очередь материальное поощрение;

- существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы, она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины.

2.3 Исследование эффективности системы мотивации персонала компании

В структуру системы мотивации персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

В приложении А отражены методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала компании.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала компании более подробно.

Всему персоналу ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» предоставляются социальные гарантии, являющиеся одним из важнейших методов формирования положительного имиджа компании на рынке труда.

К социальным гарантиям в компании относятся:

- программа добровольного медицинского страхования ПАО «Росгосстрах»;

- компенсирующие выплаты;

-материальная помощь.

Наличие программы дополнительного медицинского страхования совместно со страховой компанией ПАО «Росгосстрах», которая введена в действие в 2017 году, положительно отразилось на трудовой мотивации персонала, о чем свидетельствует незначительное снижение текучести кадров.

Администрация ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», в рамках соблюдения принципа сформированной корпоративной культуры, демонстрирует ценность каждого сотрудника для компании. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе администрацией компании применяются следующие поощрения:

• объявление благодарности;
• награждение благодарственным письмом, Почетной грамотой;
• награждение ценным подарком.

Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника. При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда. Вместе с тем, как отмечено выше, в компании преобладает «карательная» система мотивации и стимулирования персонала. В частности, доминирует привычка больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и нарушения рабочего графика необходимы, но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть настолько активны, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.

В рамках формирования политики сплоченности коллектива сотрудников в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» регулярно проводятся мероприятия для персонала, способствующие сплоченности коллектива:

- выезды на природу с коллективом;

- проведение праздничных корпоративных банкетов.

Необходимо отметить, что в качестве дополнительных нематериальных факторов – мотиваторов для персонала компании применяются:

- частичная оплата питания сотрудников (корпоративные заказы бизнес-ланчей);

- наличие комнаты отдыха для сотрудников;

- скидки на услуги компании для сотрудников.

В рамках управления деловой карьерой в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» применяется система работы с кадровым резервом.

В компании широко практикует повышение работника в должности. Однако это повышение происходит только в случае крайней необходимости, когда освобождается рабочее место из-за увольнения работника. Тем не менее, необходимо отметить, что повышаемый работник переходит на новое рабочее место без всякой подготовки, и поэтому он совершает некоторые ошибки в рабочем процессе, что негативно сказывается на эффективности работы всей компании. Однако не только повышаемый работник не проходит обучение (повышение квалификации), но и новый сотрудник как такового не проходит должного обучения. Сам процесс обучения заключается в том, что в первые несколько дней к нему прикрепляется наставник. Затем новичок путем проб и ошибок исполняет свои должностные обязанности, советуясь с другими работниками компании в сложных ситуациях. В этом заключается главный недостаток системы карьерного роста персонала и формирования кадрового резерва - она является не плановой, а происходит всегда неожиданно, спонтанно.

В целях выявления удовлетворенности трудом и оценки персоналом принятого материального стимулирования в ходе написания курсовой работы был проведен анонимный опрос ООО «ИНТЕРПРОДУКТ». В опросе приняли участие 50 сотрудников, что составляет 50:70×100 = 71% от среднесписочной численности персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», таким образом, результаты опроса можно считать достоверными.

Сотрудникам было задано 2 вопроса. Первый опрос звучал так «Устраивает ли Вас работа в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»?

Распределение ответов на данный вопрос представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Распределение ответов респондентов о степени удовлетворенности работы в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», чел.

Таким образом, данные рисунка позволят сделать вывод о том, что лишь опрошенных 10 сотрудников полностью удовлетворены нынешним рабочим местом, 26 сотрудников удовлетворены не в полной мере, а 14 человек совсем не удовлетворены нынешней работой.

Второй вопрос был направлен на выявление причин неудовлетворенности нынешним рабочим местом. Сотрудникам были предложены несколько вариантов ответа:

- оплата труда не соответствует трудозатратам и степени ответственности;

- низкая оценка результатов личного труда;

- недостаточные социальные льготы;

- сложность продвижения по карьерной лестнице;

- необустроенность рабочего места;

- свой вариант.

Распределение ответов опрошенных на данный вопрос представлено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Выявление причин неудовлетворенности трудом в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», чел.

Так как вопрос был открытым, опрошенные выбирали по нескольку вариантов ответов. Из положительных моментов можно выявить тот факт, что лишь 4 сотрудника негативно оценили комплекс социальных льгот, положенных персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», что в целом свидетельствует о высокой степени социальной ответственности учреждения. Так же, нужно отметить тот факт, что 2 сотрудника, в качестве своего варианта ответа предложили «все устраивает».

Касательно негативных факторов нужно отметить, что 12 сотрудников не устраивает уровень их трудозатрат и оплаты труда, что свидетельствует о недостаточной эффективности принятого материального стимулирования в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ». 12 сотрудников отметили, что они не довольны результатами оценки их личного трудового вклада. В личной беседе сотрудники поясняли, что, например, благодарности от руководства компании выделяются по субъективной оценке их непосредственных руководителей. В ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» нет определенного уровня критериев, по которым бы они сами смогли оценить заслужили ли они благодарность. Опять же, в личных беседах данные сотрудники высказали недовольство личным отношением руководства к среднему производственному, а также высказывали мнение о недостаточной престижности своей профессии.

Также одной из самых популярных причин неудовлетворенности трудом в компании сотрудники в количестве 17 человек, назвали сложность продвижения по карьерной лестнице и обучения за счет предприятия.

Как показал проведенный анализ во второй главе курсовой работы:

- исследование мотивационной системы исследуемого предприятия выявило, что в качестве экономического метода стимулирования труда используется выплата оклада, а премирование сотрудников носит бессистемный разовый характер. Оно не учитывает потребности сотрудников в стимулирующих надбавках, не дифференцировано в соответствии с их вкладом в общие показатели деятельности по итогам отчетного периода;