Файл: Роль мотивации в поведении организации.(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ).pdf

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Сведем процессуальные теории всех ученых в сводную таблицу 1.2 и выделим особенности теорий каждого ученого, их определение мотивации, элементов анализа и обобщим положения.

Таблица 1.2 - Процессуальные теории Адамса Врума, Портера и Лоулера в сравнении [10, с.81]

Из таблицы 1.4 следует вывод, что теории Адамса и Врума существенно друг от друга отличаются. Авторы Портер и Лоулер совместили представления двух процессуальных теорий – теории справедливости и теории ожиданий. Однако самым интересным аспектом модели является удовлетворенность работника, и как она влияет на результаты деятельности.

Перечисленные и многие другие мотивы трудно использовать для создания систем трудовой мотивации, и поэтому уже более века делаются попытки свести их в какую-то систему. Содержательные теории предполагают необходимость определения тех внутренних потребностей, заставляющих действовать определенным образом; не касаются содержания мотивации процессуальные теории и состоят в изучении людского поведения, восприятия ими тех либо иных действий, событий, которые основываются на личном опыте познания окружающей действительности.

Таким образом, мотивация персонала является важным понятием в подходе к поведению человека на рабочем месте. Указанные теории ученых отличаются подходами к трудовой мотивации, элементами, основными идеями. Однако большее распространение получили теории Маслоу, Герцберга, Врума и Адамса. Все они отражают потребности человека на рабочем месте и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

1.3 Управление мотивацией персонала в современных компаниях

У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это: потребность в самоуважении, в справедливом признании, в самореализации, во внимании и заботе со стороны администрации, в достижении успеха и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что это эффективно сказывается на показателях предприятий.

Для того что бы, механизм морального стимулирования был эффективным, необходимо что бы он выполнял следующие задачи:

а) предусматривать поощрения за результаты, на которые оказывается непосредственное воздействие работниками и которые более полно характеризуют участие каждого сотрудника в решении задач, которые стоят перед ним;

б) устанавливать поощрительные меры за успехи в деятельности при этом чем выше достижения, тем более значимо поощрение;

в) обеспечивать уверенность в поощрении соответственно достигнутым результатам при выполнении повышенных обязательств;

г) усиливать у каждого работника заинтересованность в постоянном улучшении его трудовых показателей;

д) быть понятным, доходчивым и простым для работников;

е) обеспечивать правильное взаимодействие моральных и материальных стимулов, постоянно их усовершенствовать соответственно новым задачам, изменениям в содержании, в организации и в условиях труда.

Представим основные инструменты моральной мотивации на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные инструменты моральной мотивации персонала предприятия [8, с.75]

Методологическая составляющая процесса построения систем стимулирования труда в организациях является ключевой при определении эффективности стратегий стимулирования. Сегодня именно работники с их инновационным потенциалом являются главным ресурсом и ценностью любой организации. В связи с этим очень важно определить, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективными для конкретной организации [10].

Стратегия системы стимулирования труда должна быть связана с миссией и целью организации, развитием персонала, обеспечением стандартов достойного труда и стимулированием инновационной активности работников. Она должна быть долгосрочной, комплексной и интегрирована в общую стратегию управления трудом в организации, содержать определенные процессы (оценки работ, работников, результатов труда) и процедуры (обеспечивающие сохранение системы, ее эффективность и гибкость).

Ряд стратегий мотивации и стимулирования труда персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них стратегии, ориентированные на: а) связь с миссией организации; б) на поддержание зарплаты на уровне требований рынка труда; в) позитивный образ организации; г) повышение качества трудовой жизни; д) развитие персонала; е) инновационную активность организации и персонала; ж) обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации; з) обеспечение эффективной дифференциации вознаграждения персонала. На практике обозначенные стратегии, как правило, выступают в комбинации. В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования выступают следующие: системность, гарантированность основной заработной платы в рамках материальной компоненты; оперативность; гибкость; дифференцированность; индивидуализированный подход; доступность для восприятия работниками и прозрачность; взаимосвязь между результатами деятельности и стимулами на уровне работника, группы и фирмы и др. Преломление перечисленных принципов к специфике конкретных организаций позволяет сформировать эффективные системы стимулирования и оплаты труда.

Итак, достижение эффективной с позиции организации системы стимулирования труда и в первую очередь его вознаграждения в организациях призвано сбалансировать интересы работников и работодателей, более полно реализовать их экономические интересы. Наиболее сложна данная задача в отраслях естественных монополий, в которых заработная плата работников связана с тарифами, жестко регулируемыми государством. Поэтому встает задача эффективной структуризации фонда оплаты труда, повышения гибкости премиальной части в соответствии с достижением целей организаций.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» – ведущая Российская дистрибьюторская и логистическая компанияв Астрахани.

Адрес: Минусинская, 8, город Астрахань, Астраханская область

Стратегическое преимущество, выгодно отличающее компанию от конкурентов, состоит в том, что она способна предложить партнёру весь комплекс услуг по доведению товара со склада производителя до конечных точек продаж.

Специалисты ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» примут товар из любой точки мира, осуществят его доставку, произведут таможенное оформление, выполнят все виды грузообработки и предпродажную подготовку, обеспечат дистрибуцию по России, организуют продвижение товара в точках продаж с помощью BTL-программ. При этом на всём пути движения товара будут действовать самые высокие стандарты качества операций.

Филиал ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в городе Череповце открыт в 2008 году. Общая площадь складских площадей ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в городе Череповце 1566 м 2. Адрес компании: 162600, г. Череповец, ул. Гоголя, д. 58.

ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в городе Череповце предоставляет любой рабочий персонал:

-упаковщиков;

-стикеровщиков;

-кладовщиков;

-работников торгового зала;

-уборщиков без инвентаря;

-разнорабочих на строительные объекты, склады и пр.

Такие услуги, как аутсорсинг и аутстаффинг, позволяют уменьшить расходы компании за счет оптимизации налоговой составляющей абсолютно белыми инструментами. Даже если клиент с помощью компании привлекает немногочисленный персонал, то он будет ощущать выгоду от такого сотрудничества.

На рисунке 2.1 представлена агрегированная структура управления ООО «ИНТЕРПРОДУКТ».

Рисунок 2.1 - Агрегированная структура управления ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»

Организационная структура предприятия включает 4 функциональных подразделения и 3 линейных управления, ответственных за выполнение основных производственных функций.

Бухгалтерский отдел выполняет функции учетной работы, обеспечивает расчетную дисциплину клиентской базы.

Отдел логистики и экономики несет ответственность за материально-техническое, транспортное и диспетчерское управление подразделениями.

Кадровый отдел компании обеспечивает реализацию бизнес-процессов управления персоналом.

Отдел продаж, во главе с коммерческой дирекцией, отвечает за реализацию дополнительных услуг, обеспечивает маркетинговую и рекламную поддержку деятельности управления ООО «ИНТЕРПРОДУКТ».

Аутстаффинговый отдел и отдел диспетчеризации отвечают за реализацию услуг в сфере управления основной деятельностью компании.

2.2 Анализ системы оплаты труда на предприятии

Рассмотрим методы материальной мотивации персонала, применяемые в компании. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены в «Положении о порядке оплаты труда работников ООО «ИНТЕРПРОДУКТ», утвержденном приказом Генерального директора предприятия. Данное положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и другими нормативными актами. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны с ним ознакомиться.

Оплата труда работников производится по тарифным окладам, утвержденным генеральным директором ООО «ИНТЕРПРОДУКТ».

В компании используются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда (см. рис. 2.2).

Рисунок 2.2 - Системы оплаты труда в ООО «ИНТЕРПРОДУКТ»

На рисунке 2.3 показано распределение персонала по используемым системам оплаты труда.

Рисунок 2.3 - Сегментация персонала ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» по системам оплаты труда

Как показывают данные рисунка 2.2, большая часть персонала компании оплачивается по повременно-премиальной (50%) и сдельно-премиальной системам (30%). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Конкретные показатели, условия и размеры премирования работников устанавливаются в положениях об оплате труда, утвержденных директором. Премия начисляется на заработок по окладам за фактически отработанное время.

В таблице 2.1 приведена динамика фонда оплаты труда ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в 2016-2018 годах.

Таблица 2.1 - Динамика фонда оплаты труда ООО «ИНТЕРПРОДУКТ» в 2016-2018 годах