Файл: Японская модель менеджмента(Общая характеристика японской деловой культуры и японского менеджмента).pdf

Управление, основанное на информации, заключается в постоянном сборе данных. Таким образом, легко определить, найти ответственное лицо кто, где виноват. Выявляются также причины неисправности чего-либо и устраняются. Управленцы следят за числами компании, следят за объемом производства, продажи и рассматривают на основе статистических данных вероятность развития организации.

Что касается управления, ориентированного на качество, то в Японии всеобщий контроль качества. Это единый процесс, так как осуществляется работником и работодателем. Основные подходы к управлению качеством следующие:

- Знать то, что нужно покупателям.

- Знать, сколько будет затрачено для достижения качества.

- Предупредить о возможных проблемах.

В любой организации все звенья заняты за контролем качества, используются статистические методы контроля над качеством, поощряется повышение квалификации, создаются временные команды для решения проблемы. Суть КАНБАН в Японии передают одной фразой: «Избегайте «трех М» -тип (излишек), тийа (потери), тига (неравномерность)». Другими словами система КАНБАН — это изготовление товара тогда, когда на него есть спрос. Товар к заказчику должен прийти точно в срок, качество на высшем уровне, никаких браков.

Программа «Пяти нулей» ориентирована на то, чтобы не было брака. Это достигается тем, что рабочий не должен принимать дефектную продук­цию, вносить самостоятельно изменения в технологии, повторять ошибки.

Система “Точно в срок” («делать все вовремя») разработана на предприятиях «Тойота» и получившая распространение во многих странах мира. Смысл этой системы состоит в производстве необходимых продуктов в необходимом количестве и в необходимое время. Кружки качества основаны на обучении и поощрении персонала. Данные кружки обеспечивают:

1. Упрочнение связей между работниками.

2. Самообучение членов кружка.

3. Сокращение издержек.

4. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Японцы считают, что руководители всегда должны находиться на рабо­чем месте, чтобы моментально разрешать производственные проблемы. Возникла ситуация, где нужно посоветоваться с управленческим персона­лом - узнали дальнейшее действия - проблема решена. Таким образом, тра­тится гораздо меньше времени на разрешение производственных проблем. Соблюдение чистоты и порядка- это пятый принцип японского менеджмен­та Хидеки Йосихара.«Порядок в голове - порядок в делах» - это девиз де­лопроизводства. Очень серьезное внимание уделяется чистоте и порядку в Японии. Качественная продукция не может создаваться на грязных, неорга­низованных предприятиях. К тому же порядок в вещах увеличивает произ­водительность [3, с.702].

Таким образом, современный японский менеджмент отличается от той системы управ­ления, которая была принята на протяжении 20 века. Это связано с влияни­ем западной модели управления. И сегодня, в японском менеджменте объе­диняются традиционные и инновационные черты. Это позволило Японии включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития. Японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу.

1.3 Особенности практики японского менеджмента в системе азиатского менеджмента

Японская модель менеджмента вобрала в себя все национальные черты, такие как стремление, к коллективизму, бережное отношение к ресурсам, стремление к гармоничному управлению, уважение к институту семьи, культ трудолюбия, и объединила их для достижения эффективности управляемой компании. Каждая из этих черт раскрывается в одном из принципов работы японских предприятий.

Стремление к коллективизму раскрывается как принцип создания рабочих групп, которые работают сообща, в отличие от западных систем менеджмента, направленных на успех конкретной личности на предприятии.

В процессе работы сотрудники относятся бережно не только к имуществу, что для японцев самоочевидно в любых обстоятельствах, но и к самому процессу труда и его результатам. Весь личностный ресурс принято реализовывать для достижения конкретных рабочих целей, что объясняет трудолюбие работников. Также этим можно объяснить низкую текучесть кадров, так как частый поиск новой работы требует дисгармоничной траты личных ресурсов, которые можно было бы использовать рациональнее, оставаясь на одном месте и получая полную самореализацию [5, с.178].

Структуру японских компаний нельзя описать как строго иерархичную и неподвижную. Конечно, там присутствует определенная иерархия, предполагающая взаимное уважение низших и высших чинов, однако она легко преобразуется в зависимости от задач. Работа для японцев часто становится вторым домом, при большой загруженности на ней принято ночевать, поэтому организация должна во многом следовать семейным традициям уважения и заботы о сотрудниках.

Уважение института семьи в Японии отражено в идеологии компании «Нинтендо», занимающейся производством игровых приставок и игр к ним. Они выступают против популярного мнения о том, что видеоигры должны создаваться для одного человека, а объединение всей семьи в ходе совместной игры на приставке невозможно. Поэтому их первая игровая консоль, выпущенная в 1988 году, называлась «Famicom», что следует расшифровывать как «Family Computer», то есть «Семейный компьютер».

Эта же парадигма легла в основу другой приставки «Nintendo Wii», выпущенной многим позже. В рекламе данной приставки были представлены люди всех возрастов, которые обычно не являются целевой аудиторией подобных товаров. Компания рисковала, так как западному потребителю трудно понять японскую семейную культуру. Однако она не пошла по стабильному пути направленности на одного игрока, так как это противоречило идеологии компании.

Примером осуществления принципа гармоничной бережливости трудовых ресурсов в данной организации является работа над видеоигрой «Легенда о Зельде: Оракул времѐн года и Оракул эпох». Изначально компания не имела цели выпускать новую игру, а намеривалась лишь портировать первую игру серии на новую консоль, и работа шла именно над этим, однако потом проект перерос в создание совершенно новой игры. Руководители распорядились полностью использовать все материалы, созданные в ходе работы над портированием, в новой игре, чтобы труд работников не пропал зря.

Японский менеджмент характеризуется гибкостью управления и распределения ресурсов, что в «Нинтендо» выражено в том, что одна рабочая группа никогда не занимается одним и тем же, пусть и хорошо выполняет свою работу. Это значит, например, то, что команда, сформированная в процессе создания одной игры, в будущем будет разделена и распределена на новые проекты, чтобы повысить уникальность каждого нового продукта, что важно в игровой индустрии. Далее рассмотрим Китайскую модель менеджмента.

В Китае не принято продвигать собственный бренд и повышать цену исходя из его стоимости, как поступают западные корпорации, так как действует принцип честности, доверия и взаимовыручки партнеров, а также принцип направленности на сам процесс производства.

Это значит, что предприятия взаимно зависят друг от друга, работают на условиях взаимовыгодного общественного «симбиоза», процветают небольшие компании с узкой специализацией, вписанные в более широкую сеть смежных и обслуживающих друг друга предприятий, деятельность которых направлена на поддержание деятельности остальных. Благодаря этому система получает гибкость. В случае успеха она вовлекает новые организации, а в случае неудачи – за короткий срок сосредотачивается на наиболее доходных областях [8, с.94].

Получается, что в Китае очень развит внешний институт партнёрства, однако это не единственная особенность управления организацией в данных условиях. Внутренняя система фирмы опирается на авторитет руководителя и личный пример, это создает некий патриархальный дух управления, при котором слово главного менеджера не может быть оспорено, но при этом он не имеет особых привилегий, которые бы отдаляли его от работников.

Австралийские ученые Лэйцзи Литэр и Волун Лидэ писали в книге «Восстановление идеи семьи Жу»: «Культура Китая, китайский менеджмент восстанавливаются и, очевидно, выведут страну в XXI веке в лидеры, а китайский менеджмента в XXI веке станет предметом для подражания в других странах». Приведём практический пример Китайской модели менеджмента в компании «Сяоми»

Компания «Сяоми» была основана Лей Цзюнем, которого так же называют «китайским Стивом Джобсом» из-за особенностей маркетинга. Эта компания занимается производством портативных электронных устройств и инновационной техники.

Менеджмент в этой организации нельзя назвать примером полностью китайской модели хотя бы потому, что она является довольно публичной, имеет известность среди западных потребителей, что противоречит обычному положению дел в китайских

В компаниях, где не принято продвигать собственный бренд. Однако «Сяоми» не смогла бы добиться таких глобальных успехов, как, например, первого места в рейтинге продаж носимых устройств без применения китайской парадигмы управления.

Идеология компании предполагает продажу самых высокотехнологичных устройств по ценам, максимально приближенным к себестоимости. Вне условий китайского рынка предприятие с подобной миссией не смогло бы существовать, однако его руководители используют принципы честности, доверия и направленности на процесс. Она существует неразрывно с другими организациями в гармоничной связи. В интервью интернет-издания All Things Digital топ менеджер «Сяоми» Хьюго Барра сказал: «Со временем мы смогли договориться о значительных скидках на комплектующие у наших поставщиков. Поэтому маржа остается на достаточном уровне, чтобы мы могли ещё и делать скидки». Именно особенности китайского рынка помогли компании снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль за счёт продажи дополнительных объёмов.

Также следует отметить особенности внутренней корпоративной политики в компании. Топ менеджмент имеет большой авторитет – каждое рождество сотрудники получают новогодние подарки в виде гаджетов, над которыми они работали. Такая традиция больше всего напоминает воссоздание семейных уз в конкретно взятой компании, что полностью соответствует принципу патриархального авторитаризма.

Руководители вдохновляют работников своим трудолюбием, что отражается в их расписании, где работа занимает по 12 часов при шестидневной рабочей неделе, таким образом, осуществляется принцип личного примера.

Компания «Сяоми» использует все преимущества своей модели управления, является примером состоятельности такого подхода в условиях китайской культуры. Исходя из вышеизложенного.

Японский и китайский менеджмент являются уникальным явлением в мировой управленческой науке, как так данные школы теснее всех остальных связаны на азиатском мироощущении и длительной истории развития труда. Примечательно, что для азиатской культуры труд является самоцелью, труд органично вписан в постоянный образ жизни людей в течение веков, в отличие от европейской культуры, где труд является средством, а не целью, а процесс труда воспринимается как время, противостоящее другим, более важным, по мнению европейцев, вещам таким как хобби и досуг, так называемое «свободное время».

2 Особенности применения принципов японского менеджмента на предприятиях в России и за рубежом

2.1 Сравнение американской и японской модели менеджмента

В настоящее время, когда каждая организация становится сложнейшей системой с постоянно повышающимися экономическими затратами, важную роль в ней начинает играть система менеджмента. В XXI веке успех организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Сейчас необходимо не только разбираться в финансовой и экономической деятельности организации, важно также понимать психологию работников, механизмы, определяющие их поведение, налаживать эффективные коммуникации во внутренней среде и внешнем окружении. Принципы и методы менеджмента оказывают большое влияние на деятельность российских и зарубежных компаний. Многие менеджеры и руководители все больше осознают тот факт, что для эффективной деятельности организации необходимо учитывать особенности применения основ менеджмента. Современная Япония – это высокоразвитое в промышленном и научно-техническом отношении государство, один из трех мировых центров империалистического соперничества.

В данной главе мы выявим, чем же отличается японская модель менеджмента от американской.