Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты развития современных теорий мотивации в организации).pdf

Таблица 1.1. - Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе^[16]

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.

Сторонники содержательных теорий внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, но они не учитывали поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессуальных теорий мотивации.

1.3 Классификация и структура процессуальных теорий мотивации

Более современными теориями мотивации являются - процессуальные теории, которые основываются на поведении людей под воздействием их личного восприятия и особенностей познания. Основными процессуальными теориями являются - теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стэйси Адамса и модель мотивации Портера-Лоулера.

Проведём краткий анализ процессуальных теорий мотивации.

1. Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Интенсивность тяготения персонала компании к вознаграждению своего труда или иным благам, зависит в первую очередь, от:

• ценности вознаграждения (желательности),
• его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").^[17]

Основной смысл данной теории состоит в том, что персонал компании должен иметь такие потребности, которые могут быть в большей мере удовлетворены в результате поучаемого в итоге вознаграждений. При этом управляющее звено компании должно разрабатывать такую систему поощрения персонала, которая с может в итоге компенсировать должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность каждого сотрудника.

В теории ожидания В. Врума прописаны ряд рекомендаций для управленцев компаний по улучшению своей работы:

• на постоянной основе необходимо сравнивать адекватность вознаграждения и потребности своего персонала;
• при этом персонал видит интенсивную работу, осуществляемую менеджерами в данном направлении, понимает что компании важен каждый её сотрудник, что повышает их уверенность в завтрашнем дне и, соответственно, повышает эффективность их работы;
• необходимо учитывать, что выполняя одну и ту же работу, разные люди могут по разному воспринимать ценность того или иного вида вознаграждения, так как их потребность также разнообразны, поэтому необходимо изучать особенности свой персонал с учётом особенностей поведения, восприятия, мотивационного воздействия каждого сотрудника;
• менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным; кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.^[18]

1. Согласно теории справедливости (равенства) Дж. Стэйси Адамса результативность мотивации воспринимается персоналом не как некая независимая характеристика, а на основе восприятия и оценки вознаграждения, полученного другими членами рабочего коллектива компании.^[19]

Данная теория утверждает, что:

• персонал склонен к оценке вознаграждения на основе сравнения (что я отдаю компании и что я получаю от неё взамен);
• ощущаемая неравнозначность собственных усилий и полученного вознаграждения, значительно снижает эффективность работы персонала и на прямую влияет на текучесть кадров;
• когда персонал считает, что с ним поступили не справедливо, то он стремится к удовлетворению своих запросов, т.е. к достижению адекватности мотивирования.^[20]

Таким образом, в компаниях зачастую происходят ситуации, когда руководитель и его подчинённый по разному оценивают объём и сложность осуществлённых работ и полученное в итоге вознаграждение.

В данной ситуации существуют три основных способа достижения необходимо баланса/справедливости соотношения затраченным усилиям и вознаграждению.

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.^[21]

Менеджер может исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости организации. В первую очередь, необходимо внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

с) Теория мотивации Портера - Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

• затраченные усилия;
• восприятие;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• уровень удовлетворенности.^[22]

Основная сущность такой составляющей данной теории как «ожидание» заключается в том, что персонал, в первую очередь, доверяет компании и ожидает, что его вознаграждение (мотивация к труду) будет соответствовать объёму затраченным им усилиям.

Основная сущность такой составляющей данной теории как «справедливость» заключается в том, что персонал имеет собственное представление о соответствии вознаграждения и осуществляемой работой другими работниками данной компании.

Поэтому, можно сделать вывод о том, что итоги трудовой деятельности выступают в качестве одного из являются факторов удовлетворения сотрудника своей работой, а не наоборот. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

1.4 Современные методы мотивации в организации

Все современные методы мотивации в организации можно разделить на четыре группы: экономические, содержательно–трудовые, профессионально–развивающие и социальные (рисунок 1.3).

В первую (экономическую) группу входят следующие методы: оптимизация системы начисления заработной платы, разработка системы премий и надбавок, возможность стать акционером компании и др. По результатам проведённых исследований, необходимо отметить, что, хоть материальное стимулирование работы играет решающую роль, но постоянное увеличение материального вознаграждения не стимулирует работать больше и снижает эффективность деятельности всей компании.

Использование преимущественно экономического механизма для улучшения мотивации сотрудников может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В итоге может произойти такая ситуация, когда персонал той или иной компании привыкает к разработанной системе вознаграждения и перестаёт на него реагировать должным образом. Поэтому осуществление только материального стимулирования не может оказывать значительного временного воздействия на эффективность трудовой деятельности.^[23]

Следующая группа – трудовые методы, к которым относятся:

• постановка целей, которая предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника
• расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала в рамках функций одного ряда, т.е. увеличение количества операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, уменьшается число занятых в производстве, растет интенсивность труда, укорачиваются микропаузы

Использование гибких графиков работы

Производственная

ротация

Обогащение труда

Расширение трудовых функций

Улучшение условий труда

Постановка целей

Трудовые

Экономические

Совершенствование

оплаты труда

Совершенствование

системы премирования

Участие персонала

в собственности

и прибылях организации

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Социальные

Профессионально-

развивающие

Различные формы

участия в управлении

производством

Создание комплексных социальных программ

Психологическое

поощрение

Повышение имиджа

организации

Повышение

образовательного

уровня

Совершенствование

профессионально-квалификационного

уровня

Создание системы

должностного роста

Рисунок 1.3 – Классификация современных методов мотивации

в организации^{[24], [25],[26]}

• обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности
• производственная ротация, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами. Смена профессий, освоение смежных профессий осуществляется с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности
• применение гибких графиков работы заключается в том, чтобы дать человеку возможность почувствовать себя хозяином своего рабочего времени, своего труда
• улучшение условий труда.^[27]

Третей группе методов – профессионально – развивающей – принадлежит значительная роль в повышении результативности труда. Современные рыночные отношения предъявляют новые требования и к качеству рабочей силы. В связи с этим для работника организации должна существовать возможность развития как профессионального, так и образовательного уровня. Сотрудник, имеющий высокий уровень квалификации, быстро приспосабливаются к нововведениям, демонстрирует высокую степень отдачи, является конкурентоспособным как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда.

Важным звеном в системе повышения мотивации персонала является создание системы должностного роста. Возможность сделать карьеру является одним из главных условий при принятии решения работником о трудоустройстве в ту или иную организацию.^[28]